为什么要对管理者的品行和业绩同时考评.doc

十三 现在我们已经进入品绩管理的第二个层面，就是品绩考核，现在我们的企业面临这一个问题，考核。好多企业考核出了大问题，就是考核不准确，出现混事儿的结果。 什么叫品绩管理 任何企业都有四类人，一是业绩较好、品行一般；一是品行较好、业绩一般；还有品行较好、业绩不错；还有品行较差、业绩较差；如何给他们定位是关键问题， 什么是品绩考评？就是为了客观制定员工的能力，工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度（品行过程）以及对组织的相对价值贡献（业绩结果）进行有组织的实事求是的考评。 很明显，一个是品行，一个是业绩，就是我们说的德和才之间的关系。 现在，欧美国家的考核有了3种方式： 一种是以业绩为主的方式，侧重于以数量和质量为主的工作，简单使用了“积极性”“主动性”少数几个品行要求，它主要参照“作业标准考评RKM”叫“绩效考核”，适用于生产型企业操作型普通员工，其业绩容易明确的以时间、数量、质量来确定。 第二种是以行为为主，使用了较多该岗位所要求的品行要求，主要参照了“行为观察量表BOS”叫“行为锚定考评”其业绩不容易在考核期内用数量、质量来确定适用科研、教学、研发、党政等。 第三种是业绩和品行综合起来的考核，适合除生产型以外的各种企业，以及包括生产型企业的管理部门、管理者，主要针对一些业绩标准不容易确定的管理者，参照“图解式考评GRS”向评价者展示了一系列必须的个特征品行（职位、职业品行），如忠诚、尽职、团结等叫“品绩考评”评价者对这些部门和人员既考评业绩，业强调品行。 我们的问题出在仅使用绩效考核，其实它只适合生产型的普通员工。 为什么要对管理者的品行和业绩同时考评 主要解决“做什么”和“怎么做” 许多企业、组织对考评头疼的原因主要是因为对管理者只重视业绩考核而忽视品行考评，导致考核出现盲区。因为“业绩考核”只考核做什么，达到了什么结果，而没有考核怎么做，用什么态度做 的。这是我们所说的品行。不进行品行考评容易导致的八大问题。 不作为：单纯考核业绩只容许做对，不能做错，只看结果，不看过程就不鼓励人多做事和做难事。因为多做事做错的机会就多，做难事做错的可能性越大。管理者胆小慎危，对自己有利的做，无利的就不作，只有在确认不错的情况下才做。 弄虚作假：忽视品格考核会引发为了业绩自发或有组织的违规。业绩上去了，问题出来了，虚假瞒报作假，引发不忠诚。 不负责任：考评直接影响人的提拔使用。没有品行标准，等于德上没有是非，直接导致用人失误；人们不敢讲真话，不愿负责任，敷衍了事，得过且过；考核对别人随意打分，争权夺利，勾心斗角，导致判断不准确；有人嘴皮子欺骗上级，阳奉阴违，口是心非；管理者不想得罪人，人人自危。 目光短浅：只重视业绩就鼓励人之看现在不想将来，引发做表面文章；表面上积极，偷奸耍滑，急功近利；头在与不在不一样；为显示禁毒决心将毒贩的别墅炸掉；为显示打击伪劣产品将几万支铅笔烧掉；为业绩效益提拔而不顾安全。 不公平：由于企业各部门拥有的资源不一样，只考核业绩就会导致分配不平衡。因为只考核业绩指标，不考核品行，就不能公平准确的评价一个管理者的品行表现和业绩表现，导致行为上的混乱。 应付：会引发治标不治本。你一旦将本给治了，那么今后的业绩如何去实现？ 虚夸：注重业绩忽视品行。导致应试能力强，应用能力差。 不良风气：最重要的是只考核业绩，特别容易引发企业主要品行偏差，如忠诚、创新等。在忠诚上容易引发虚伪，创新上容易引发守旧。就是全面的考评机制有问题。由于个别员工和部门投机取巧不择手段等恶劣品行会导致一个单位风气的恶化。 人在组织内的品行表现 热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良、诚恳、朴实； 损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德、奸猾、蔫坏； 正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗敬业、厚道、坦率； 争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价攀比、霸道、虚头； 一个企业要成功，他走得路一般是这样的路，品格带来品行，品行引发品质、品质带来品牌。 品绩考评第一步 管理职位品格分类 第一层叫远见、信心、明辨、谨慎、真爱、开拓 第二种 管理型管理者，什么叫管理型管理者呢？特指那些部门经理、车间主任们，中层的第一把手，全都叫管理型管理者，他最重要的能力是组织能力。他应具备那些品格 管理型管理者：有序、尽职、果断、 部门经理主任 安排、工作、决定、 忠诚、主动、谦虚、 组织、钻研、待人 第三种 协调型管理者，什么是协调型管理者，特指带副字的管理者，副经理、副主任，是总经理的左膀右臂，我们看副手是否称职，第一个看的是什么品格呢，是专注。 协调型管理者：专注、公正、亲切、 副职副手助理：做事、对事、部下、 敏锐、同情、尊重 感觉、弱者、他人 第四