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医疗资源整合中人力资源整合探究［摘 要］ 随着医疗体制改革的深入，加强大型综合“三甲”医院同基层医疗机构的资源整合，从制度上确保大型医疗机构与基层医疗机构的一体化管理，使区域医疗资源得到均衡配置，确保患者方便就医、就近就医，是医疗机构管理者需要研究的课题。而在资源整合过程中，人力资源整合逐渐成为影响整合后医疗资源是否能够发挥最大综合效益的关键，因此，研究医疗资源整合过程中的人力资源整合具有很强的现实意义与紧迫性。 ［关键词］ 医疗资源； 人力资源； 整合 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 045 ［中图分类号］ R197.32； F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0081- 02 目前，我国的医疗机构发生了多项深刻的变革，产权制度已从单纯公有制转变为以公有制为主体多种经济成分共同发展的模式，一些历史遗留的地方医疗机构、行业医疗机构逐渐实施属地管理，如何安置处理好这部分医疗资源，成为许多医疗机构管理者的难题。为确保国有资产的保值增值，合理均衡配置当地的医疗资源，许多地区医疗机构管理者探索成立大的综合性医疗管理集团，对区域性医疗资源进行整合。而医疗资源整合不能是形式上的算术叠加，而要将全新的管理理念与医院实际相结合，整合涉及的不仅是控制设备资产、技术与人才、资金与市场，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合，因此在整合的过程中，人力资源整合是确保整合成功的关键环节。 １ 医疗资源整合过程中人力资源整合容易出现的问题 １．１ 人力资源整合介入较晚，缺乏周密的计划 在一些实施的医疗资源整合的案例中我们不难发现，管理者更关注被整合医疗资源的资产、设备、医疗市场，而对职工的关注过低，造成职工的猜疑、焦虑、对未来的不确定性，最终导致职工内心对整合的反感、不接受，失去对管理层的信任，影响整合后医疗资源的效率。 １．２ 忽视整合过程中的文化整合 医院文化是一个医院的灵魂和核心，任何一家医疗机构都有着丰富的文化内涵和文化积淀，整合后，由于医院文化的间接性和深层次性决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在整合过程中容易被忽视，而原有的医院文化依然会在重组后医疗机构中延续并存在的，使其在以后的工作中不断出现对立、冲突等困扰，加大了整合后的工作难度。 １．３ 高端人才的流失制约整合后医疗资源的发展 近年来就业机制的不断完善和健全，使得医院在人才竞争上日益激烈，整合后的医疗资源由于其过多的不确定性，在人才竞争上处于极大的劣势地位。一些高端人才出于自身的发展和整合后人力资源的竞争，有选择性地离开整合后的医疗机构，使整合后的医疗机构失去部分人才、技术、市场，降低了整个整合的预期值。 １．４ 人力资源整合危机预案建立的缺失将影响整合的顺利实施 任何危机的爆发都具有突发性、破坏性、公众性、复杂性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此医疗机构管理者及整合双方要做好处理危机预案。由于整合的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现降职、调岗的现象，从而在职工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表现出来，但会通过一定的形式表现出来，例如：散播不利于医疗机构的流言、职工之间互相猜疑、大量核心员工的调离，甚至影响到医疗服务的质量问题，这些都是不可忽视的，在整合危机中最严重的就是上访、罢工等极端方式，这会给医院和社会带来不可估量的损失，以至于影响整合的进程。 ２ 人力资源整合在整个整合过程中的对策 ２．１ 整合前的准备 管理者要制订详细的人力资源整合计划，深入整合与被整合资源的内部，充分了解该医疗机构的组织结构图、薪酬福利制度、人财物的管理方式等。同时，应详细了解高层管理，以及对医院发展有重要影响的关键人才、高端人才动态，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对整合的态度，并说明整合的缘由，以及新医院对关键人才、高端人才的态度和政策。通过沟通让职工了解整合的动因、目的和效应，让职工找到自己在未来工作中的定位，以尽量减少因整合产生的恐慌情绪及人员流失。 ２．２ 整合中的落实 根据整合前的调研制定的政策和计划需要有强有力的执行，明确人力资源整合的目的、态度，为确保整合后医疗资源效率和效益的提高，公开选拔具有一定管理才能和诚实可靠的的人员担当部门主管。由于整合后人力资源的重叠性，需要制定好合适的职工任用原则，确保职工利益和整合后的医院利益不受损失，保证各项工作的正常运行。 ２．３ 整合后的跟踪 整合完成后在最初运行的过程中，① 加强监督，完善监督机制，落实好各项人力资源管理规定和激励措施。② 加强文化整合，通过不断地组织活动和人员培