员工与战略目标的协调一致度.ppt

平衡记分卡 第一节 平衡计分卡应新经济环境而生 企业面临的经济环境变化 当前世界经济的基本特征: 国际化、金融化和知识化； 人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化: “今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”。（哈默　钱皮，1998，P12） 顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。 信息时代的竞争 工业时代 大批量标准化产品 规模经济效应 技术及实物资产 注重:财务控制系统 ROA 资产负债比例 信息时代 小批量个性化产品 定制化 无形资产的运用和开发能力 注重:持续竞争优势 无形资产价值不断增加 无形资产的重要性 发展与客户的关系 维持现有客户的忠诚度;获得新客户和新市场 开发新产品和服务，满足特定客户群的需求； 以低成本、高质量提供定制的优质产品，并提供差异化服务； 调动员工的技能和积极性，提高工艺质量和水平，缩短反应时间； 运用好信息技术、数据库和信息系统。 新竞争环境与传统会计模式之间的矛盾 工业时代竞争的关键 实物资产、技术 季度、年度财务报告； 资产负债表资产计量标准 信息时代企业竞争关键 无形资产和智力资产 拓展传统财务会计模式 计量并评估无形资产和智力资产（优质服务；多技能员工；反应灵敏；顾客忠诚和满意。） 新制造流程、工艺能力、员工技能、顾客忠诚度、数据库等资产和能力是企业在新的竞争环境获胜的关键 BSC因碰撞而产生 第二节 平衡计分卡基本原理 平衡计分卡的产生 1992年，《哈佛商业评论》发表了David Norton 和Robert Kaplan的研究成果—“平衡计分卡：驱动企业绩效的指标体系”(The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance) 《哈佛商业评论》80华诞隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。 平衡计分卡概述 世界500大中有80％的企业在应用平衡计分卡 《财富》1000（Fortune 1000)企业中，约50％的企业都有一个相应的绩效管理系统（平衡计分卡）或类似指标的战略性绩效衡量指标法. --Robert S. Kaplan and David P. Norton, “On Balance”,CFO,February 2001, pp.73-77 平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。 卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。 业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务、创新与学习。 平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC) 从财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个维度全面评价企业经营绩效的方法。 为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器 准确了解企业的目标及实现目标的方法 将企业的使命和战略转化为一套全面的指标 既重视财务指标，也兼顾财务目标的业绩驱动因素 追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程 平衡计分卡的平衡功能 BSC将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标。实现： 财务与非财务指标之间平衡， 短期与长期指标之间平衡， 内部与外部指标之间平衡， 主观与客观评价指标之间平衡， 过程与结果指标之间平衡。 平衡计分卡解决的基本问题 平衡计分卡 将结果与原因有机联系在一起 财务维度是最终目标 顾客维度是关键 企业内部业务流程维度是基础 企业学习与成长维度是核心 平价航空公司的平衡记分卡 平衡计分卡的“平衡”原理 第三节 平衡记分卡的绩效目标与指标设计 确定各个维度 根据企业战略和竞争优势的要求确定相应维度 避免设计成一种“利益相关者平衡计分卡” 反映战略并确保其实施的BSC所必须回答的问题： 哪些顾客满意并忠诚？ 为了创造这种顾客价值，我们应擅长哪些流程？ 我们的员工必须拥有哪样的核心能力？ 确立BSC的目标 目标 对成功实施战略必须采取的行动的简明概括 财务维度 为了确保战略实施，应该采取哪些必要的财务措施？ 降低间接成本 提高每位员工营业额 顾客维度 目标顾客群如何定位？服务顾客的价值观是什么？ 提高顾客留住率 增加对顾客消费模式的了解 内部业务流程 为满足顾客和股东需