小议我国建筑企业管理中若干问题.doc

小议我国建筑企业管理中若干问题摘要：随着我国经济的迅速发展，我国建筑企业的发展也很迅速。从目前我国建筑企业现状来看，为了尽快利用当前日新月异的高科技和新技术，赶上时代发展的潮流，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使建筑企业不断壮大起来，在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。 关键词：建筑企业；目标；规范化；项目；知识 中图分类号：F279.23 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）09-0020-02 1.企业管理的规范化与企业管理的目标 企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：首先要确定利润目标。工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。其次是利润目标跟进实施。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。再次实行分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。 企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要．杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。 总之，管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。 以科学高效的项目管理机制作为建筑企业发展的前提 项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。 2．1实现组织机构创新 项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如：除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理 职能；跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。 2．2实现制度建设创新 项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成