第六章环境扫描与全球供应链设计复习题.doc

第一章 供應鏈管理與競爭策略 複習題： 1.請定義供應鏈管理。請解釋你會如何將上述定義中的想法，以可實際運作的方式呈現出來，讓他人了解。 供應鏈管理：從原料供應商到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。 EX：裕隆汽車成立於民國42年，日商Nissan於民國74年投資裕隆汽車，是裕隆之技術母廠，自民國81年起裕隆改以Nissan為行銷品牌。其零件約25%由國外採購，三個月下單一次，約3~4天的庫存量。約75%的零件是由國內生產，廠商約有126家，零件庫存的目標要做到零庫存。約24小時可以生產一部車。代理商建置經銷服務系統，會將財務、銷售等資料傳回裕隆汽車公司。市場需求預估由經銷商負責，將數量傳到裕隆業務部，再作需求計劃，並將需求計劃交給生管部，再下單給零件商。供應商以電子資訊交換來傳遞資訊，裕隆交貨的指示時間為十天，有些廠是三天或是每天交貨。客戶依其喜好選擇網路上下單，約一星期可拿車。研發設計能力是裕隆主要優勢，裕隆的工程中心是台灣汽車界第一個設立。 2.SC如何思考幫助企業建立獨一無二的競爭經營模式?提出ㄧ個本章中沒有討論的例子。 幫助企業發展競爭經營模式可從環境、資源、目標及回饋四個策略決策領域來思考。從供應鏈的觀點來看，環境是將環境變化視為挑戰和機會，運用上、下游的關係和技術，預測、定義、回應競爭環境的變化；資源為開發獨一無二的、跨界的能力，並管理供應商的能力，在可能的情況下，利用顧客的資源，建立世界級的供應鏈團隊；目標則為協助供應鏈滿足最終顧客的需求，協助第一層顧客提升競爭力，建立能夠持續進步的優勢，取得持續的獲利能力；而回饋為評估流程和供應鏈的績效，共享績效資料，帶動學習，雙向地與顧客和供應商分享資訊和創意。 EX：由於超商越來越多，7-11則走向和生產商合作開發自有品牌產品，即所謂的製販同盟，當超商本身的規模已經夠大，有了可以決定買什麼來賣的權利，就可指定供應商專門生產7-11需要的產品，獨家販售，這是創造差異化的做法之一。消費者的需求變化很快，所以7-11想得要比消費者更多、更遠、更快，因此食品研發人員不斷開發新口味、尋找新食材，採購行銷人員不斷試吃、提案改進，各個供應商必須不斷的配合協助，因為產品的壽命週期愈來愈短，不斷變貌已經成為7-11的宿命，這是保持競爭力的關鍵。7-11掌握消費趨勢，開發符合消費者與客戶需求的商品和服務，以贏得消費者的喜愛，也得到合作夥伴，協力廠商和股東的完全信賴和全力支持。將實體通路的優勢，加值到虛擬通路、電子商務，實體與虛擬的結合，7-11服務推出影印、代客傳真、代收、宅急便、預購、電子商務到店取貨、ATM提款機等等，還為了創造新鮮感，讓消費者感受到不同季節可以做不同的事情、不同的消費，例如：春天草莓季，即有大量的草莓商品；中秋節可以在7-11訂月餅…等等，讓7-11小小的通路空間，充滿無限的可能性。 案例問題： 供應鏈管理實際是可行的?或只是另一個流行風尚?這個問題的答案與企業如何推行SCM有關嗎? 是可行的，因為供應鏈管理應視為商業合作關係之網絡結構，不同公司間從產品之原料來源、製造、配銷、運送等形成一個緊密之合作關係。包括物流面的實質產品從供應商至顧客之供應鏈管理，乃至反向之產品退件以及產品服務與棄置；資訊流面的需求測試、訂單傳遞、產品運送狀態之查與告知；金流面的信用卡資料、信用控管、付款方式與計畫、以及委託銷售等相關措施等，因此Don可以馬上執行供應鏈管理。 你要怎樣做才能讓Med-Tec的管理者不會將SCM只當作時尚的管理節目? Don可以做以下四個計畫：1.協同整合，所有供應鏈與者彼此資源共享與資訊交流，減少之間資訊不對稱的程度並降低不必要的浪費以提升經營的效率；2.非核心業務外包：供應鏈成員彼此間的作業與經營流程依各成員的核心能耐分工，例如：供應鏈中有哪些業者專善於產品開發，哪些業者專善於產品規劃等；3.減少長鞭效應：使下上下游廠商的資訊得以連結，做到即時的反應顧客的需求市場的狀況，例如：供應鏈成員彼此之間的交易與互助情形，快速且正確的蒐集顧客需求資料，選擇以最小成本的方法而達到顧客需求，根據整個供應鏈做出決策，將最終產品送達顧客手上並進一步蒐集顧客未來的需求；4.即時、最佳化：透過電子化供應鏈管理，企業整合所有組裝中心、廠區營運情況的全球即時資訊，以作出正確的決策藉此模擬情境，快速反應客戶需求以達到98%的訂單在3天內交貨，並降低全球庫存的成本及風險。 將公司執行供應鏈管理可以為公司本身及供應鏈廠商帶來的效益與可以改善現狀告知Med-Tec，不僅交易合作成本降低，供應商又能資訊分享，還有一個對供應商而言很重要的因素，則是可以與企業長期聯盟的合作關係。第四章 新產品開發流程：管理創意的基礎架構 複習題 請找出在設計新產品時，必須將最終顧客放在心裡的三個理