伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解(PPT 141页).PPTVIP

绩效管理的关注点 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： 1、自上而下、达成一致 2、工作目标与发展目标 3、及时反馈 4、SMART原则 基于行为的目标设计原则： 1、行为与目标相关 2、基于胜任特征的行为要求 目标设计过程 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点。 如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。 考核周期确定  一、指标考核周期： 1、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度； 2、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成周期； 3、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半年度。 二、对人员的考核周期： 1、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。 2、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。 实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导和帮助，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、改进要点、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 定量指标考核表（垂直考核—由直接上级完成） 定性指标考核表（垂直考核——由直接上级完成） 素质能力考核表 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 绩效面谈 一、???????? 面谈周期： 1、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总或总经理进行一年一次正式的绩效面谈； 2、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面谈； 3、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安排每月进行一次绩效面谈。 4、实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 5、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年一次。 6、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员），由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每季度一次。 7、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。 8、销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则至少每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 二、 面谈内容 1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 面谈程序 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 报告每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待改进的方面 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设定目标 就员工提出的需要和资源进行讨论 达成一致，考核表上签字 计件制员工的考核内容 生产指标考核：产量、质量、成本或消耗； 工作行为与态度考核； 不良事故考核； 生产厂内部规定的其他需要考核事项。 结果确认 考核的结果，经双方签字确认并由上一级主管核准。 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉。接到投诉的主管，在一周内组织有关人员对投诉者进行再次评估。 考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、月度业绩奖金的分配； 2、年度效益奖金的分配； 3、年薪上限的确认； 4、晋级资格的确认； 5、晋等资格的确认； 6、晋职资格的确认； 7、培训资格的确认； 8、其他资格的确认。 结果运用 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖；