简化生产分级标准.docVIP

精简生产评分的等级标准 衡量项目特征（附定义） 等级标准（标准不明显=得分为0） 材料（占总分的35%） 1 是否按单件（一对流）流程作业： 尽可能地增加有附加价值作业; 减少无附加价值作业和浪费:在稳定的生产派工管控下使制程和谐运作。 1 = 每一个工序单独分开作业 2 = 各工序间存有符合标准的批量流 3 = 50%（一半）的工序间是一对流流程作业 (但有些流程间存有不标准的WIP（在制品）库存或批量流作业 4 = 75%的工序间按一对流流程作业(但有些流程间存有不符标准的WIP库存或批量作业) 5 = 小组内所有工序间和谐地按一对流流程作业（各流程间仅存有符合标准的一对WIP库存）并有对应的停工调整 2. 有否依据产距时间生产： 避免过量生产的浪费，使单位范围内的各种生产活动协调，以弹性生产与分配平衡客户需求的变动。 1 = 满足客人所要求的交期时间并制定了生产计划 2 = 有制定产距时间，但没有按相关的产距时间运作生产 3 = 有制定好产距时间，但只在它的20% 误差以内生产运作 4 = 在产距时间误差的10%之内生产运作，目视显示出的生产数据资料在产距时间内 5 = 生产周期时间等于每日的产距时间，目视系统显示的生产资料等同产距时间 3. 是否运用后拉式生产系统： 突出问题点的地方：把生产和客户订单要求相连系按订单要求量产，派工简化（仅成品部件作好派工安排），减少单位内库存积压； 定义：顾客=与自己相对应的下游单位或部门；供应商=自己（本单位）前面的单位或部门（即上游单位为自己的供应商） 1 = 生产派工进度未达到客户的要求 2 = 生产派工依客户的需求波动（有未超过2小时的最大安全库存量） 3 = 利用看板辅助派工（生产计划安排） 4 = 根据下游单位的需求，运用看板（如手推车或资讯牌、看板卡）给对应的下游单位或部门做好成品生产计划安排 5 = 根据下游单位的需求，运用看板（如手推车或资讯牌、看板卡）给对应的下游单位或部门做好成品生产计划安排和从供应商处订货 4. 缩短原材料进购的前置时间： 能迅速因应客户变化；降低成本，在标准工作时间内符合客户要求，减少单位内的库存积压，减少原材料仓的库存量； 就现场单位而言，原材料指的是等待加工的部件，成品指的是准备提供给下一单位的部件） 1 = （不论）任何型体，原材料和成品库存量水准均超过小组生产前置时间D2D 2 = （不论）任何型体，要么是原材料库存量，要么是成品库存量超过小组生产前置时间D2D 3 = （不论）任何型体的，要么是原材料库存量，要么是成品库存量等于小组生产前置时间D2D 4 = （不论）任何型体，原材料和成品的库存量两项都等于小线生产前置时间D2D 5 = 原材料和成品的传输进出本单位或仓库的交期在前置时间D2D前完成 5. 对供应商进行全面的效能衡量以及对材料供应商进行监督。视上游单位为自己的供应商： OSE衡量项目包括：交期准时率（等待时间）、首次品质通过率；生产前置时间；服务项目（就现场而言，供应商指的是自己的上游单位/部门） 1 = 只在发现问题时才对供应商进行衡量评估 2 = 对供应商进行衡量评估，但没有常规记录 3 = 对供应商有衡量评估且对此每日有正式的记录 4 = 当管理层、客户和供应商需求时，数据资料可随时反馈给他们 5 = 对所有的供应商（包括日常耗用品）均有衡量评估，且有日常记录，并适当的建立了与管理层、客户和供应商之间的信息反馈系统 6.材料管理建立目视管理系统，使之条理化： 原材料、成品、配筐区和安全库存有明确清楚的仓库贮存系统 （原材料=来自上游单位的部件； 成品= 准备发给下游单位的已经做好了的部件） 1 = 部分贮藏（仓库）区域区分明确，贴有标示 2 = 原材料和成品区，其中有之一单位分开，并贴有简单易懂的标示作为目视管理 3 = 原材料和成品贮藏区均单独分开，并贴有简单、易懂的标示作为目视管理 4 = 所有原材料、成品和日常耗用品贮藏区域单独分开，并贴有简单、易懂的标示作为目视管理 5 = 所有原材料、成品和日常耗用品贮藏区域单独分开，并贴有简单、易懂的标示作为目视管理，并由一套管理系统处理小组内的耗用 7. 材料处理整合入小组内： 减少间接人工、现场QC人员和主管干部等。 1 = 专门有一个以上材料处理工负责整个现场的送料（但不属于该单位），另外还有一个以上的QC人员和干部 2 = 专门有一个以上材料处理工负责整个现场的送料（属于该单位），另外还有一个以上的QC人员和干部 3 = 仅安排一个人专门负责送料与搬运到现场，另外还有一个QC人员和干部（属于现场单位） 4 = 没有安排一个人专门负责送料与搬运，QC和干部担任整个现场 材料部件处理 5 = 所有材料的处理和自检由该单位做有附加价值作业的直接人工来完成，