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中国跨国公司国际竞争力创新策略 内容摘要：中国跨国公司与西方跨国公司相比，具有低成本的比较优势。由此，低成本策略是中国跨国公司国际化最初阶段的历史选择。但是，低成本策略的弊端也阻碍中国跨国公司的进一步发展。本文分析了中国跨国公司在今后的发展中可以采取的新的策略　　关键词：国际化中国跨国公司策略创新　与西方跨国公司相比，中国跨国公司在管理和技术上整体处于劣势，具有的比较优势是低成本优势，由此，低成本策略是中国跨国公司品牌国际化最初阶段的历史选择。其中，OEM（OriginalEquipmentManufacturer，俗称贴牌生产）的方式是最典型的一种，但是，低成本策略的弊端也是明显的。首先，从产品价值链来看，开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的，订单虽然量很大，但是利润却很薄，如温州产的打火机在欧洲只能卖到2欧元一只。而日本人在同样的产品上贴上商标（品牌），价格都在30欧元以上；其次，贴牌只注重加工环节，不利于研发和技术创新，使中国企业在市场竞争中始终处于不利地位；此外，OEM导致中国企业忽视或缺乏资源进行国产品牌的开拓，很多企业为外资品牌OEM，无法创建自有品牌　　如果说低成本策略是中国跨国公司国际化的阶段性策略，那么这种策略更适应于国际化的初步阶段。因此，国际化策略的演进也是一种“与时俱进”。鉴于此，本文认为，在利用比较优势的同时，中国跨国公司有必要采取一些新的策略　利用低成本发展民族品牌　哈佛大学著名教授刘易斯?威尔斯是研究发展中国家跨国公司的权威，在其开创性成果的著作《第三世界跨国企业》中，威尔斯认为，发展中国家跨国公司的技术优势是一种特殊优势，这种特殊优势与母国市场特征紧密联系，而母国市场规模与发展中国家东道国市场规模的相似性，确保了这种特殊技术优势在发展中国家东道国投资过程中的比较优势；此外，民族特色产品也可以获得比较优势，如中国的丝绸、茶叶、中药等具有民族特有的优势。在我国，有一些颇具实力的企业以此为理论指导，开始了以品牌为核心的经营。比如，鄂尔多斯集团为世界上规模最大的羊绒制品生产加工基地和制造中心，占有世界羊绒制成品25%，又由于羊绒制造业是劳动密集型产业，鄂尔多斯因此在劳动力成本上又有明显的优势。在拥有原料优势、劳动力低成本和规模经济等优势下，鄂尔多斯集团致力在全球内树立品牌形象，其战略措施有：加速营销网络国际化，在美国、日本、英国、意大利、法国、俄罗斯等30多个国家和地区建立自己品牌的专卖店，大力推进本土化营销战略；实施以创新为导向的品牌提升战略，加大产品结构调整，针对国际市场需求，大力提高产品的科技含量，研发具有高附加值产品；进一步完善与国际化相适应的现代企业管理机制。与鄂尔多斯集团相似，北京同仁堂股份有限公司于20世纪90年代也在摸索一条以“品牌为主”的跨国经营之路，发挥同仁堂在医药行业的品牌优势，以绿色药品为切入点，坚持特色发展，实现了在美国各大超市销售的目标　品牌定位从低档向高档过渡　可采取低成本策略从中低端市场入手。一般来说，中国跨国公司可以把中低端市场当作进军国际市场的突破口。这是因为：同跨国公司相比，我国企业的技术水平、生产水平、工艺水平等因素决定了目前我国企业生产的产品只能处于中低端市场；由于国际分工的细化，许多发达国家都是中低档产品的进口国，这就为中国企业以中低档产品拓展国际市场提供了空间；我国产品在中低档市场因质量较好、价格较低而具有较强的竞争力。当然，低成本低价格并非是低质量，相反，质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。世界上的知名品牌如奔驰、索尼、摩托罗拉、西门子等无不体现着高质量，许多顾客青睐名牌，甚至不惜以高价购买，主要就是由于名牌所体现的质量优势　　产品从中低档向中高档过渡，逐步树立高档形象。从中低端市场着手，并不意味着放弃高端市场。中国跨国公司在品牌国际化初级阶段实力较弱，可以从中低端市场入手，通过中低端市场积累经验，逐渐发展中高端品牌，是一个合理的发展轨迹日本和韩国在品牌国际化上，都经历了这样一个过程。他们进入国际市场特别是欧美市场时，开始时候产品采取低价，但并未受到消费者的欢迎，反而给消费者带来低档、低质的印象。后来，通过不断改进产品，并提高产品价格，逐渐受到消费者的认可。韩国的三星就是典型代表，在几年前，它还被看作廉价低质产品，但通过逐步向高档产品过渡，最终摆脱了低档产品形象。中国跨国公司完全可以借鉴日本、韩国企业品牌国际化的教训和经验，采取产品由低档到高档、价格由低到高的策略，并不断推陈出新，树立品牌的高档形象。海尔的营销策略，就是借鉴了日本和韩国品牌的教训和经验。在纽约的大型商店，海尔的产品经常和美国最大的电器公司--通用电器的产品