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大型企业的可保风险管理 [摘要]保险是一种管理可保风险的风险融资行为。很多大型企业，由于行业自身的特点，往往并非只采取单一的金融工具，而是采取一整套由多种金融工具组合的管理模式。本文以中海油为例，阐述了可保风险管理在加强管控、提高效率、增加利润三方面的工作方向，指出了大型企业在可保风险管理方面要明确管控职能、增加管控手段、控制成本，要加强对利润中心的管控，使企业将保险采购进行得更有效率。企业要将可保风险管理从服务中心向利润中心转变，以增强核心竞争力。 　　[关键词]可保风险，金融工具，管控，效率　　企业安排保险的本意在于“转移”风险，但保险本身只是一种管理可保风险的风险融资行为。而用于风险管理的融资工具还有很多种，比如风险自留、自保公司、风险债券和其他一些用于风险管理的金融衍生工具。经过多年实践，很多国外大型企业在可保风险管理方面慢慢发展成为一整套管理模式，其中包括明确的职能界定、组织结构、制度规范和金融工具的使用等，使其成为企业管理活动的一个必要组成部分。　　明确企业可保风险管理的职能，就是要围绕可保风险管理，确定其宗旨，明确其工作方向，清晰其任务。作为风险管理的一个组成部分，可保风险管理的工作方向包括加强管控、提高效率、增加利润等三个方面。可保风险管理要履行的职能有以下几个方面：第一，弥补保险的欠缺，做保险办不到的事情，这主要指管控和利润；第二，将保险采购进行得更有效率；第三，在保险市场发生波动或者组织内部条件允许的情况下，为企业提供替代保险的其他风险融资工具和服务。以下将以中国海洋石油总公司(以下简称中海油)为例。由于石油行业自身具有高投人、高风险的特点，往往并非只采取单一的金融工具(比如保险)，而是采取多种金融工具组合的方式，比如保险、再保险、风险自留、自保公司等，以起到控制成本、管理巨灾的作用。　　一、加强可保风险管理的管控职能　　(一)管控职能的内涵　　对投资人而言，可保风险管理管控职能有两个层面的含义，一是管控各利润中心的可保风险；二是通过管控各利润中心的可保风险进一步达到管控投资项目的目的。　　如何对分支机构、附属企业等各利润中心加强管控是目前国内企业发展中面临的一个重要问题。母公司对子公司的基本管控方式有五个方面，即发展战略和管理的决策、资本运营和产权管理、资金融通、人事管理、监控和绩效评价。可保风险管理的风险融资职能属于第三项的范畴，而其管控职能则属于第五项的范畴。　　以目前企业的保险采购为例，采购的集中与分散与否，实际是企业众多细务之一，但鉴于其牵动各方利益的敏感程度，这个问题的处理实际是集团对各利润中心、投资项目控制力度的试金石。投资人有两个标准来衡量从利润中心获得的利益，一是是否可以确保投资回报率，此为前提；二是是否可以将投资项目的发展纳入集团的整体发展策略，充分发挥投资项目的作用，为集团整体发展服务，此为根本。而从表层看，对利润中心可保风险的管控就是为确保投资回报率服务的，这是可保风险管理的基本功能，即以适当的金融工具、组织结构和制度模式为基础，管理可保风险对企业经营的负面影响，保障企业生产经营可持续性地稳定增长。但是从深层看，通过管控利润中心的可保风险还可以进一步加强对利润中心的管控，这也是风险管理在企业管理中的重要作用之一。　　同大型跨国公司相比，国内集团企业的规模仍然较小，但是有些企业整体的架构已经开始朝着集团化、国际化的方向发展。跨国公司在产业、机构延伸壮大的过程中，无不重视对组织的各个组成部分的管控力度，避免各自为战、枝强干弱，以求整体效率和集团效益的最大化；集团对利润中心的管控手段可以分为硬性和软性两大类。通过人事任免、授权管理、预算审批等方式进行管控，即属于硬性管控的方面，投资人一般通过董事会来实施这方面的管控，保护自己的投资。保险的统一采购，也是集团对利润中心采取硬性管控的一种方式，而这种硬性管控确实实现了采购的规模效益，杜绝多头采购的各种弊端。应该说，这种硬性的管控手段在今后国内企业可保风险管理中不仅不能放松，而且必须加强。　　尽管理论上企业的日常经营和管理应该由管理者负责，投资人只是对其经营和管理的结果进行考核和监控。但是近年企业管控频出丑闻的现实，导致跨国公司逐渐加强其作为投资人对利润中心运营的管控，管控手段则是软硬并举。一方面通过自己的股东在董事会里贯彻硬性监控；另一方面则是通过建立风险管理的制度和规则，并通过监控制度和规则的落实，来对企业的日常经营管理中存在的风险，实施全程的管控。这种管控手段则是作为硬性管控手段的补充，是一种软性的方式。　　在现代经济社会，大的投资人或者经济实体已经不仅仅依靠资金、技术或者政治影响力来实施他们对投资项目的管控和操纵，这些硬性的管控虽然易于达到效果，但是也比较容易引起反弹，有较多长期的负面影响。因此他们开始逐渐增加在制度、标准和规则方面的投入