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小企业绩效考核实施的方法和困难 20世纪90年代中期企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调来用客观量化指标进行业绩考核。用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异分析并提出解决对策，从而提高员工业绩与组织绩效。西方绩效考核理论引入中国后，国内研究方向就是通过定性和定量的方法明确各种考核标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的应用形成科学有效的绩效考核提系，以提高企业绩效管理水平。 目前，不少国内小企业也开始实施绩效考核制度。当然这样做的目的是为了规范企业管理，提高企业效益，使企业向大企业靠近。但绩效考核并不是简单的改革，完全可以说的上是企业的一个大工程。绩效考核不合理，对企业效益提高只会起反作用。不少企业家感觉困难重重，效益不升反降，公司怨言四起。在此我对企业绩效考核的方法和困难作简要分析。 首先不少小企业刚刚提升为企业，才具备一个公司的脏腑，就像工厂刚刚具备流水线一样，还没适应新的运作就想立马提高产量，小企业绩效考核普遍存在技术和人力的支持。 小企业绩效考核工作大致有如下几种困境：一，绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，雷声大，雨点小，各部门的考核者觉得麻烦而乐于当好好先生应付了事。二，在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是反复填表，交表来挑员工的毛病，三，考核过程繁琐，耽误正常工作，推行过程中往往又因为得不到高层的足够重视支持而阻力重重。四,考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对考核结果都心怀不满，有的是完全不在乎，同事关系也因考核而变得紧张，不利于正常工作进行。一个好的制度如果得不到实施，它将发挥不了任何作用，只会让员工觉得公司徒有其表，唯利是图。不少企业只是将绩效考核挂在嘴上，而实际评价方式并未改变而，而另一些企业则只做了表面并无实质，对员工的评价也只是简单的一句话，这种毫无标准，模糊的评价完全不具备教育作用，只会让多数员工混日子，对员工并无激励教育作用，因为在员工眼里好好工作和混日子，其结果并无区别。 相比之下，有的企业则直接套用别人的绩效考核办法，而并未结合自身情况加以细致的改进，存在不符合实际情况的现状。例如共同完成的工作没有进行合理的贡献评估，而给以相同的评分。这种对员工的能力评价方式完全不能发现优秀的员工，也不能发现部分员工缺陷所在，不利于员工提升和培养。或者对工作内容轻重不分，比如成功率高就给加2分，而忘记关灯扣1分，这样扣分远比加分容易的的绩效不少小企业比较普遍，员工对直接关系企业效益的部分重视还不如相对次之的细节。员工只是小心谨慎防止扣分，对加分项并无太大要求。在这方面小企业不应太执着于以扣分考核来规范员工行为，对加分的鼓励也应当明显，对员工的工作给予肯定。给员工以正确的引导和鼓励。这样才能达到理想的教育作用，反之只会让员工失去积极性，影响公司效益。 在绩效考核实施上，部分企业只是一厢情愿，并未取得员工的意见，也没有对员工进行教育学习，更没有与员工之间进行沟通交流，以至于大部分员工不明白不理解公司做法，以为公司扣他们的工资，从而抵制公司的决定，这种情况下绩效考核很难继续下去。其实公司在实施某种制度时，应当花足够的时间与员工进行沟通，并对员工展开教育学习，让他们明白这样做的目的，优秀的员工会觉得这是一种激励，会更加努力工作，因为努力工作会得到回报，而对那些混日子的员工也是一种警示，让他们改正。只有员工支持这一办法，并参与进去，绩效考核才能达到实效否则只会起反作用，同时与员工进行沟通也有利如制定合理科学的符合实际情况的考核条例，从而将绩效考核作用发挥出来。 提到绩效考核的具体实施，大部分企业并无相关部门或是人员进行专项工作而实际考核内容又比较复杂繁琐，实际推行又会影响到员工的正常上班，引发了不少问题，要么考核条例太过于粗糙只算得上是简单的奖惩，要么太过于麻烦因而实施起来费时费力。制定简单但又能够到达目的的考核也不是一次就能成功的，科学有效的绩效需不断的改进，毕竟绩效考核对任何企业来说都是关系企业发展的一项工程。部分企业采用实行的办法，不完全采用绩效，给公司提供了适应的时间，也给绩效考核方法几内容提供了自我完善的空间和时间。只要不断调整改进，企业的管理会因为绩效考核发挥作用而有重大突破，企业效益也会因此而提高。 部分小企业并无明确的绩效考核人员，考核工作大多附带给被考核者的上层，而实际考核过程中，考核者并无足够时间进行这项工作，因而只是应付了事，实际效果可想而知。因为企业高层看不到绩效考核的效果，并未予以相应支持，所以过程得不到保证，结果自然不会好。鉴于这种情况，企业高层应当有一致态度即：绩效考核这一项工程目的是为了人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从而促进企业提高获利能力和综合实力。有投入才会有收获，有长远