案例2010.9doc.doc

案例1-1 荣事达的成功之路 一、案例分析 荣事达集团在一次又一次的合资中，不断壮大了自身的实力，从1992年的1亿元到1999年的33亿元，他们的总资产规模完成了令人惊叹的“核裂变|。 资产在买卖中增值。以固定资产306万元低押借贷2700万元是需要勇气的。荣事达在起步阶段就是这样冒着巨大风险积累了原始资本。用这些钱，他们引进当时最先进的日本三洋洗衣机的技术、设备，改善了企业“硬件”。在企业赢得一定市场份额后，如果不把这种无形资产拿到市场上去交换，它就一文不值，这是荣事达人的观点。他们正是自身资产获利能力最强的时候把股份的49%主动让给港商詹培忠，从而获得资金1.04亿元，“卖”的价钱比最初的“企业市值”翻了将近4倍。回过头，荣事达拿这1.04亿元与日本三洋等4家企业合资建立了合肥三洋荣事达电器有限公司，引来日方1个多亿的资金，使公司资本在1993、1994两年内翻了两番，实现了二变四、四变八的几何级数扩张。 小富不能安。荣事达1996年使的一招“怪棋”令许多人不解，但事后证明这是个聪明的决断。他们以1.55亿元的高价收购了先前出让给港商的49%的股权，让对方赚了一笔，自己拿回来股份后又与美国美泰克公司、香港爱瑞公司以49%、49.5%的比例合资，成立了6个企业，此举引进外资8200万美元，总注册资本13.4亿元人民币。在评估中，荣事达资本翻了一番，仅购回股份即获净收益7900万元。荣事达的发展也吸引了民间资本的注意力，1998年，合肥民营企业家姜茹把自己所2000万元投给荣事达集团，此事在企业界引起极大反响。荣事达以信誉资本（占20%股权）、设备、土地、厂房等投入2040万元占51%股权与姜茹合资组建了荣事达电工有限责任公司。这2000万元不仅给荣事达带来了资金，更提高了其信誉度，许多民营企业找上门来要求合资合作，荣事达融资面更宽了。荣事达董事长陈荣珍谈资本运营时有句话很中肯：我们卖股份是为了更好地买，买又是为了更好地卖，资产在买卖的流动中才能不断增值，那么，荣事达为什么要马不停蹄地买卖自己的信誉资本、实际资本，把负债率迅速降到30%呢？ 不能在一棵树上吊死。国有企业老板在概括国有企业困难时最时髦的一句话是：资金短缺。许多破产企业最后都是跟银行赖帐，为什么国有企业投资主体只能是银行，大家都得吊死在银行一棵树上呢？荣事达之之所以以搞资本运营，就是在寻求多元化的融资渠道。他们在不同时期，根据社会的资金大环境选择合资对象，解决发展中最紧迫的问题。第一次抵押借贷是1986年，当时市场处于短缺经济时代，只要项目选得准，迅速形成规模，产品获利能力强，就可迅速完成原始积累，实践证明，他们做到了。后来的三次合资主要是为了提高产品科技含量，扩大生产和市场规模，以自己的存量资产去吸引外商的增量资产，不仅吸引资本，也吸引国外的先进技术和管理经验。另外，荣事达在资本运营中将存量资产货币化，把股权买给别人，把可能的风险转移，把资产以货币形态兑现，也是为了体现企业活力，通过买卖把企业的有形资产、无形资产组合到最佳状态。正如老总陈荣珍说的：“港商买我的股份是因企业经营得好，能赚钱，后来我买回去，他又可以赚一笔，而我再和美国人合资，是因为这样我赚的钱会更多。投资不是算计别人，而是‘各算各的帐，各赚各的钱’。” 必须具有国际领先的技术水平。荣事达在合资中有一条重要原则，就是要求外方生产企业必须具有国际领先的技术水平。 资本运营的高风险促使荣事达不断提高企业的管理水平。在荣事达内部，中美合资、中日合资、中方资产呈三足鼎立之势，合资公司、中方企业都是独立法人实体，是规范的股份制公司，平等获利、风险共担。集团董事长陈荣珍说：“如果你管不好，人家就管。不管谁的资金，送到我们手里，就要让它增值、获利，做不到这一点，股权结构就会改变。”目前改制后的荣事达已明确了集体资产归属权，并按《公司法》明确了劳盗、人事、财务关系，初步建立起现代企业制度。 三、思考·讨论·训练 1.怎样认识财务管理是企业管理的中心？ 2．企业财务管理的对象是什么？ 3．企业财务管理的内容包括哪些方面？案例中重点介绍荣事达在提高自身综合竞争实力中，进和地哪些内容的财务管理？ 案例1-5 学培有限公司风险投资案 一、案例介绍 学培有限公司是一家致力于发展全民学习的培训机构。该公司创始人看淮全民学习需求这一市场商机，依托当地的新闻媒体广告和高质量的培训效果，在短短几年的发展中，已经迅速成长为当地最具培训实力的一家培训公司。公司规模不断扩大，培训项目不断拓展，从幼儿早期教育、学生各科目补习到成人继续教育，三大类40多个小项目。公司现有一般的工作人员50人，专兼职教师500多人。2006年年初，公司董事长召开股东大会，提出新增老年大学培训项目的提案，请股东予以讨论。 股东张某说：“公司最近几年发展很好