ch15 激励员工new.ppt

Chapter 15 激勵員工 學習大綱 15.1 定義激勵 15.2 比較早期的激勵理論 15.3 比較當代的激勵理論 15.4 討論當代的激勵議題 15.5 從理論到實務：有關激勵員工的一 些建議 15．1 何謂激勵？ 何謂激勵？ 激勵(Motivation) 是一種過程，是指透過影響人們的內在需求，而加強、引導和維持其努力行為的過程。 激勵的三個關鍵要素： 投入：指員工的驅策力或努力的強度。 方向：投入是朝向有利於組織的方向。 持續：員工能持續其努力。 和組織目標方向相同的努力，才是我們追求的。 複習問題 定義激勵。 說明激勵的三個要素。 15．2 早期的激勵理論 早期的激勵理論 Maslow－需求層次理論 McGregor－X與Y理論 Herzberg－雙因子理論 McClelland－三需求理論 Maslow 需求層次理論 每個人內心都有五種不同層次的需求：生理、安全、社會、尊重、自我實現。 在滿足下一個層次的需求前，必須先充分滿足前一個層次的需求。 一旦一項需求獲得充滿的滿足，就不再對個人有激勵的作用。 想激勵員工的話，須瞭解此人的所處的需求層次。 需求的層次 較低層次需求（外在）：生理、安全。 較高層次需求（內在）：社會、尊重、自我實現。 圖表 15-1 Maslow 需求層次理論 McGregor 的X與Y理論 X理論 代表的是對人類本質的負面觀點（人性本惡）。 假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任，而需有嚴密的控制，才能有效地工作。 Y理論 代表正面的觀點（人性本善）。 假設員工喜歡工作、接受責任並願意負責，而且自動自發。 假設 以Y理論作為管理實務的依據。 讓員工參與決策、承擔責任、接受挑戰性的工作、良好的團隊作業等，都會對員工產生很大的激勵效果。 Herzberg 的雙因子理論 導致工作滿足與工作不滿足的因素，是彼此不同的。 保健因子：造成不滿足的外在因子。 激勵因子：會提升工作滿足感的內在因子。 滿足與不滿足的意涵 「滿足」的反面不是「不滿足」，而是「沒有滿足」。 「不滿足」的反面不是「滿足」，而是「沒有不滿足」。 McClelland的三需求理論 人們工作的主要動機，源自三項後天的需求 成就需求：達到、超越一個水準以上成功的驅動力。 權力需求：能夠影響他人行為的需求。 歸屬需求：對友情與親密人際關係的需求。 投射測驗（主題知覺測驗）：可決定個人在三需求上的水準 。 複習問題 描述Maslow的需求層次理論如何運用於激勵。 討論X理論與Y理論的管理者，如何處理激勵問題。 描述Herzberg的雙因子理論。 描述三需求理論。 15．3 當代的激勵理論 當代的激勵理論 目標設定理論 增強理論 工作設計理論 公平理論 期望理論 目標設定理論 1/2 明確的目標能提升績效，而一個困難的目標，若能在事先被接受，則其績效會比簡單目標的績效來得高。 影響績效高低的因素 目標的明確性：明確與挑戰性的目標，有著很大的激勵作用。 挑戰性：我們會受「有適度挑戰性的目標」所激勵。 是否有回饋：在員工朝目標努力的過程中，若能得到有關進度的回饋時，他們會有較好的表現。員工可以自行監督進度，比外部監督所回饋更有激勵的力量。 目標設定理論 2/2 目標承諾：在下列三種情況下，員工最有可能產生對目標的承諾。 當目標是眾人皆知。 當員工具有情境內控的特質，認為自己能掌握自己的命運。 當目標是自我設定而非被指派時。 自我效能：指個人對自己有能力完成任務的把握。 國家文化 增強理論 行為的結果為何，會影響行為的動機，真正控制人們行為的是增強物。如果在某種行為發生後，立即給予增強物，則可增加該行為重複發生的機率。 管理者可藉由對「有助組織達成目標之行為」的正向增強，來影響員工的行為。 對於不當的行為，應該忽略而不是懲處。懲罰的效果通常很短暫，且可能會有衝突、缺勤或離職等負面影響。 工作設計理論 工作設計：指將任務集合成一個完整工作的方法。 應將環境改變、組織科技、員工能力及偏好都納入工作設計的考量。 工作設計的方法 工作擴大化：藉由擴展水平方向的工作，增加「工作範躊」，亦即增加工作不同任務的種類與發生次數。 工作豐富化：藉由賦予規劃與評估的責任，來垂直擴展員工的工作範疇。可增加「工作深度」，亦即可增加員工對工作的控制程度。 工作特性模型 1/2 提供一個有效的架構，清楚指引管理者有關設計激勵性工作的方法。 它定義了五種主要的工作特性、彼此間的關係，以及對員工的生產力、動機及滿意度的影響。 工作特性模型 2/2 五種核心構面 技術多樣性：工作上需要多樣性活動的程度。 任務完整性：工作上需要完成一個整體而明確工作的程度。 任務重要性：該工作會影響他人工作及生活的程