金辉项目总结及实施规划2.ppt

* * 咨询能达成效果，咨询方案只是完成了工程设计蓝图， * 正确的实施态度策略， * 执行力不是训练听话的员工， * 项目设计与金辉集团现实状况关系 * * 领导应是能敏锐发现变化，并主导变化的人 * 最大的问题在于是否人人接受绩效管理的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变 * * 金辉集团文化不鲜明，调查表 * * 启发大家能力， 工资是创造，不是上班 * * * 文化的形成是一种投入和产出 * * * * * * * * * 如何推动企业管理送入良好轨道 推动力 愿景及战略要求 领导变革意识 外部环境变化 创新的推动 企业危机 员工的意愿 阻碍因素 保守意识、文化 个人利益损失 组织及结构惯性 个人行为习惯 权力、资源二次分配 执行时的不正之风 咨询项目实施失败的主要原因 员工转变的阻力 20% 40% 60% 80% 100% 现有体制的限制 领导层的承诺不足 缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队 员工素质有待提高 缺少专业技术 项目范围太窄 阻碍 可控程度 成功关键 因素 无 最大 咨询过程心态变化 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 积极 时间 开始推行 我们期望 尽快促成员工转变是保障项目顺利实施的关键 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 绩效 时间 开始推行 企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 评估组织人员对转变的适应程度 建立明确的转变观念 组成适当的转变架构 推广双向的交流方式 领导才能和整体支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企业文化和价值观 保证公正的业绩管理和人事安排 转变促成的最佳经验 研讨：金辉集团员工对待转变适应程度及主要阻碍 员工主要心态 对现状不满，希望变革的是大多数； 认为企业需要规范化，需要公平合理的执行 目前对项目态度： 现在工作的负担，工作增加； 没想到对自已提出要求，绩效挂钩，患得患失； 需要看公司认真程度 规范要适应 主要阻碍 缺少理解与专业技能能力，没时间投入 对新的系统和操作流程需要时间适应 转变适应程度 员工的转变 员工转变是指员工个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，改变习惯，支持组织转变。 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 人员转变 高层管理人员的转变 现实状况 领导转变 Ya抣l fired! 教练/导师/协调者 家长/老大 金辉集团高层需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人。 从事无巨细的监督、控制到专注对业务发展的规划和控制 从指挥各职能部门的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从技术、业务专家到具备领导艺术的管理专家 在项目推进中 1、凡变革均可能遇到阻力，所以高层必须亲自参与，并身体力行，带头施行 2、高层管理必须明确体系原则，做出符合原则的裁决，起表率作用 3、领导具体的实施举措经常定期地检查进程， 保证实施 规划及授权 1、规划和领导企业变革之路 2、完成心理、角色转变 3、对下属授权及指导计划 4、做好变革组织及资源调配 管理修练 金辉集团高层在组织管理流程、管理风格以及企业文化方面的变革承诺 以前 今后 组织与管理流程 习惯由于历史而形成的模糊/交叉的职能划分 无层次/缺乏层次的管理流程，并认为这种方式发挥了人员潜力 以具体事件/目标为导向 根据清晰明确的职能与结构进行领导，遵循管理原则 领导建立和完善与职能分工相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导向 管理风格 企业创始时集权和独断的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者的角色 非规范的沟通管理 关注重要决策和职能协调，相应职能决策权相应下放 鼓励中层管理者发挥管理者的角色 关注计划管理、协调管理和指导 人力资源 以关系和信任为人员选择标准 对人员素质要求低 以个人经验判断绩效 以岗位/职能要求选择人员，提高对人员素质要求 综合业绩考核结果客观真实评价员工 岗位晋升与薪酬都依据相对的体系施行 企业文化 大家庭式的企业文化 有区别的对待 没有刻意关注文化培养 培养员工与帮助实现个人价值 关注规范化和流程效率提高，倡导企业执行力 注重企业软的方面，增强的企