非人力资源经理的HRM PPT教材.ppt

如何控制期望值 控制期望值的方向 制度规定行为边界 与员工之间的距离把控 管理期望值就是“定位” 角色定位、职责定位、感知定位 将注意力尽量转向工作和价值 尽早筛选出“不适合人员” 将员工感受与工作联系起来 改变关注焦点 将感受与工作价值联系起来 建立正能量基础 双因素理论 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 福 利 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 如何正确看待员工的投诉与抱怨 “正常现象”还是“针对现象” “消灭”还是“化解” 内心有无准备 不认同会带来什么后果？ 员工抱怨需要体系 及早宣泄不良情绪防止大的破坏 企业的“发泄吧” 员工信箱 定期员工沟通平台 员工接待日 “感受管理”需要“预防为主” 感受越坚定越难改变 感受变承诺后无法改变（想不想干？） 需要承诺自己的错误 存款 取款 结余 情感帐户对帐单Emotional Bank Account xxxxx 运用情感账户 如何使人接受你的不同建议 Ｓ就是Situation ,建立信任 Ｐ就是Problem ，阐述问题 Ｉ代表Implication ，问题后果 Ｎ就是Need-Payoff ,说明解决办法 案例分析 杜拉拉做了哪些工作？ 杜拉拉与李文华处理问题的态度有何不同/ 最后的结果是什么？请分析一下原因 感谢聆听！ * * * 讨论 行动草案评估 事前计划安排 发现员工能力与意愿的问题 根据不同员工进行相应安排 先解决“心情”后解决“事情” 由此进入 目标 思路 办法 对策 事中辅导的纠偏 上级部署与实际执行的偏差 偏差是如何产生的 如何有效地纠正偏差 有效结果的标准是什么？ 绩效管理过程中纠偏原则 明确性（Specific），授权目标坚定不动摇 可衡量性（Measurable），量化易于考核。 可达到性（Attainable），“未知资源”提示。 实际性（Realistic），牢牢把控“风险点”。 时限性（Timed），时间压力不可少。 事后绩效改进面谈 　　市场部老王是部门资格最老的员工，对他的绩效考核每次都让部门陈经理犯难。老王确实很敬业，经常加班，但工作技能欠缺一些，业绩指标没完成，而且排在部门倒数，评级为差。陈经理想好了，人力资源部的李经理是老王的朋友，他决定先不告诉老王考核等级，让李经理先和老王谈一次，看看老王的反应再说。 绩效面谈的步骤 建立和谐 提出开放式问题，寻求未知信息 客观描述事实，阐明事实会带来的影响 获得员工的认同 共同寻求问题解决办法 确认完全理解和接受 后续跟踪 最难进行辅导的内容 什么导致“上下不同欲” 5S活动给我们的启示 什么是责任心？ 无形化为有形的正能力 领导对员工的影响（多字、如何判断绩效） 领导的示范效应 ●直线经理与HR ●识人与选人 ●员工辅导 ●员工激励与留人 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励的心理学基础 员工激励的关键 先要后到 先激后励 先制度后艺术 先差异后公平 物流部经理与老板签定绩效合约，考核的是运输成本,由1000元/吨.百公里降到950元/吨.百公里。达成了可以兑现奖金，否则没有。 一天，北京的顾客对销售部说，现在就要3吨货，不讲价，上午发传真确认，下午就打款，但是要求下午就发货。销售部非常高兴,说我们有自己的车队。 但是到物流部，物流部经理说不行，现在只有10吨卡车，3吨卡车已经派出去了。物流部经理抱怨说昨天晚上还与销售部进行了沟通，说没有货要运输，现在又说有，销售部门做事情太没有系统性和计划性了。 ? 销售部经理找到老总说理，老板当然知道怎么回事，立即拍板说，这个事情我签字，不纳入到你们物流部的年终考评当中。物流部经理同意运输。 员工激励的目的是保证整体利益 共享目标的设计 部门之间的“挂靠” 企业的绩效只有一个 事业本部投 资资本回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 X X + – 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 + + + ? 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付 帐款 平均存货 平均应收 帐款 + + – + 首先了解自我部门的“长短” 哪些是企业的“短板” 哪些是企业的“长板” 战略性的目标应该是一个“范围” 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 部门 销售一部 销售二部 技监部 生产部 品控部 设备部 采购物流部 财务部 人力资源部 总经办 工程部