2 产品研发的灵魂 - 集成化研发管理平台登录页面 - 漫索.ppt

Page * 云时代的研发管理 问题、趋势和方案 林 锐 博士 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司 宁 波 漫 索 信 息 技 术 有 限 公 司 linrui@ 目录 1. 研发管理的一般性问题 1.1 状况；1.2 方法问题；1.3 用人问题；1.4 建议 2. 产品研发的灵魂：需求研究和产品设计 2.1 瓶颈问题；2.2 消费者研究：生活研究和用户体验 2.3 产品创新设计；2.4 产品改良设计 《研发企业管理》 林锐 彭韧 著 人民邮电出版社 2013年12月 3. 中大型企业的研发管理特征 4. 小型研发机构（或个体）的特征 5. 云系统的价值：表层价值和深层价值 6. 趋势：在恰当时机把业务和管理搬到云上 7. 方案：漫索云计算项目管理与知识交易平台 1. 研发管理的一般性问题 1.1 研发企业的状况 研发的主要使命是研制出符合客户需求的产品（或合同项目），为客户创造价值，从而为本企业创造效益。企业管理不是企业使命，它是实现企业使命的必要条件（而非充分条件）。凡是好的管理方法，通常都是符合人之常情、易于理解、易于执行的，从理论上讲“管理”应比“研发”简单容易得多。但是国内绝大多数研发企业的实际状况是，企业领导和骨干人员们陷入了低级繁杂的事务中不能自拔，他们比总理还忙，比民工还累，却无法研发出好产品（或好项目）。 1.2 管理方法问题：没有掌握正确合理的管理方法，付出了很高的管理成本（尤其是机会成本），却获得很低的乃至负的收益。 有些技术专家出身的管理者，爱把琢磨技术、钻牛角尖的习惯用于管理，使简单的问题复杂化, 重要的地方缺失管理，不重要的地方却过度管理。运用自己的权威、固执地推行不合理的措施，当别人提出不同见解时，他就拿自己辉煌的历史来教训别人，总是认为别人没有做好事情，而不反省自己做错了什么。 有些管理者自己并不研究管理，但是对管理要求很高。总是期望找到完美的方法解决所有的问题，例如监管所有员工做的所有事情、记录每件事情的工作量、自动提醒所有人下一步要做什么、自动计算所有人的业绩……。如果达不到上述目标，就认为方法还不够先进，他会继续寻找更先进的方法。也许倾尽全力实现了心目中理想的管理，但是企业却没能创造足够多的效益。 研发企业里兴师动众、干得筋疲力尽的诸多事情，竟然禁不起一句简单的追问：做这件事情要消耗多少成本（包括机会成本）？它产生多少价值？值不值得做？谁去做最合适？通常我看到的反应是：一片沉默，一阵叹气。当你想清楚了这个问题，那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。 1. 研发管理的一般性问题 1.3 用人问题：不能知人善用，不能使企业现有的人力资源发挥最大价值。 最严重的问题是研发企业领导用错了自己。绝大多数研发企业的领导，在创业初期，他们亲自思考用户需求、亲自参与产品设计、亲自做用户体验，即使不太懂企业管理，也能够做出不错的产品。所以经过创业锤炼而生存下来的企业领导，他们都是领域专家，是最懂产品的人，而且还有一颗把产品做好的心。 遗憾的是中国企业界长期存在一种陋习，当企业取得一定的业绩之后，领导们就去搞管理、搞客户关系了，然后让别人去做产品。领导们情愿沉醉于酒肉（伤身），也不愿沉思于产品（伤脑）。其后果是：企业中原本擅长做产品的人都不专心做产品了，企业貌似越来越大，人们越来越忙，产品却越来越差劲。我强烈呼吁研发企业的创始人回归到产品研发第一线，把主要精力用在思考用户需求、参与产品设计、访谈客户改进产品上面，去做对企业、对社会最有价值的事情。 研发企业都希望拥有更多的优秀人才，但是优秀人才总数比较少，所以他们不仅要价高而且眼界高。普通研发企业很难招聘到优秀人才，也难以留住优秀人才。另一方面，普通研发企业存在大量“歪瓜裂枣”型的员工，没有好好甄别使用，被严重浪费。其实在很多情况下，几个歪瓜裂枣配合起来能够顶得上一个有优秀人才，“三个臭皮匠、低得诸葛亮”就是这个道理。你把歪瓜和裂枣配合起来使用，既发挥了瓜的价值，又发挥了枣的价值，就地取材，成本很低，比招聘优秀人才更加容易、更加可靠。 企业管理者不要老是抱怨员工素质不高、能力不强，从经济学原理上讲，凡是能够自力更生的人都具有比较优势，他们的价值要靠企业管理者用心去发挥。人力资源管理最重要的是“知人善用”，最大的问题是用错人。“知人”是指对人（包括自己和同事）的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的效益。 1. 研发管理的一般性问题 1.4 对企业领导的建议 研发企业的领导无疑都是高智商的聪明人（否则坐不了这个位置），可惜不少人在管理方面“聪明反被聪明误”。我曾经给很多研发企业做管理咨询，遇到的最大困难并不是问题本身，而是企业领导本人（聪明