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8-1 由下而上建構組織 所謂的「組織」，代表著 決定公司投入業務項目（如除草及整飾） 分工 工作專業化 部門化 授權與賦權 控制組織流程，確認負責人員或單位 過去五年‥‥待在大型企業之員工已經遭遇‥ 變革中的組織 唯一不變的就是一切都在變 變革源自於 全球環境轉變 更快的科技變革 網際網路 消費者期望改變 高品質產品與服務、快速友善、價格優惠 例如：東橫Inn 管理變革成為重要管理功能，其中包括組織結構的重新調整與設計 企業成長可獲致規模經濟，但增加複雜度，導致管理困難，因此促成組織設計之需要 Fayol 組織原則 指揮統一 職權層級 分工 個人利益在共同利益之下 職權 集權程度 明確溝通管道 秩序 公正 團隊精神（Esprit de Corps） 過於嚴謹的組織常常無法有效回應消費者 Weber的組織原則 贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好 需注意當時有優異教育訓練員工不易尋找 工作說明 明確規定 一致程序、規則與政策 依據合格條件招募員工和升遷 Weber相信組織需有明確規範方針，也就是他比較偏好官僚體系 管理理念轉變為組織設計 組織設計：為工作者建立組織結構，使他們以最佳方式達成組織目的 層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序對高一階者負責之體系 指揮鏈：由高階到低階的職權線，或發號施令的命令鏈，如圖8-1 官僚化基本原則 官僚體系後遺症 集體無意識或不作為 在組織體系中，每個人都知道組織充滿惰性，應該做點什麼事，卻因為體制關係，組織性、集體性地不願去想這件事，或感到心有餘而力不足、怕出事而不願強出頭，甚或根本對外界刺激、需要完全沒有知覺、常常粉飾太平的現象 範例： 菲律賓渡輪沈沒事件 十分瀑布被私人侵佔事件 案例一：菲律賓渡輪事件 菲律賓渡輪維多號在深夜撞上油輪帕茲女士號，油輪上船員全數死亡，渡輪上死亡、失蹤人數無法估算 事發後8小時海巡單位才知出事，又過了八小時才出動救援，結果只有24人生還 原因不明，推測雙方夜間輪值船員均未盡責，可能在打瞌睡，有生還乘客指出，渡輪船員晚上在開派對 事後判定，渡輪公司無須負責，但是得賠償乘客 問題是，船上有多少人？ 菲律賓渡輪事件（II） 許多乘客指證渡輪超載，甲板上站滿人，至少有四千人，其中有一整營官兵，共計一千多人，已獲得生還官兵證實 海巡單位堅稱他們有上船盤點人數，旅客人數與搭船名單一致，約一千四百多人，連船員合計一千五百多，符合規定 意外調查單位判定，生還者不可能精確估算人數，純是猜測，因此死傷者一律以搭船名單為準 菲律賓渡輪事件（III） 結果船公司賠償名單上死亡者每人400美元 評論家指出，調查單位若判定船東超載，形同判定海防失職，則政府亦需擔負賠償責任，顏面盡失。因此官官相護，堅稱人數清點無誤。 案例二：十分瀑布事件 十分瀑布是天然風景與公共財，早年民眾可以前往觀賞 民86年，十分大瀑布育樂公司收購瀑布周遭三公頃土地，將進入瀑布道路變為私有，然後成立十分大瀑布遊樂園，遊客若想進入十分大瀑布觀賞風景，一定得經過他的遊樂園，業者向遊客收費，大人180元，小孩100元，形同變相將瀑布變為私有 十分瀑布事件（II） 業者自86年起，違法侵佔瀑布旁邊983平方公尺河川地，興建觀瀑平台與步道，更坐實侵佔公共財罪名 十分風景特定區最晚在91年就已經發現上述情事，卻未做任何處置 水利局、農業局到97年才發現業者的違建 業者收取門票，觀光局卻未開罰，並要求停業 稅捐單位則漏徵13筆土地稅 十分瀑布事件（III） 基隆地檢署於97年8月接獲檢舉，進行偵辦，但因超過十年追訴期，業者被判不起訴處分 台北縣通過風景區建設計畫，等內政部通過即可變更附近土地為風景區，並徵收土地建設公園。 但屆時還要花一億元向業者買回土地 目前民眾仍不能進入十分瀑布 觀光局指出，其實民65年政府就核准業者「合法」經營私人樂園，將瀑布封閉為私有。後來經營權幾經轉手，已經弄不清楚這是什麼一回事了。這導致縣府無法介入處理。 8-2 組織設計之原則 優點 提高一致性、控制極大化 減少重覆、提高效率 簡單的配銷體系 較佳品牌與形象 缺點 過多的政策及手續 過多階層，效率降低 較少的消費者責任與賦權 跨組織衝突 遠離總部，士氣低落 分權（Decentralization） (授權) 優點 決策較快 員工賦權 較能滿足消費者期望 士氣比較高 （較少階層控制、效率提高） 缺點 較低控制 複雜配銷 企業功能可能重覆 企業形象比較差（不一致） 較低效率 管理幅度 組織結構 高塔組織 較多管理階層 較高管理成本 溝通與決策無效率 扁平組織 當前趨勢 團隊創新 依功能別部門化 依功能別部門化 缺點 缺乏溝通 員工只有部門目標認同 回應外部變革緩慢 成為短視專家 創造力困境，需要外來刺激 部門化的方法 產品