人员招聘测评.pptx

1 招聘与测评 2 企业的困惑： 为什么招不到合适的人？ 为什么花了很大成本招聘来的人又留不住？ 为什么面试时印象很好的人，录用后却不好用？ 用什么方法招聘效果好？ 3 人员招聘与测评概述 4 人员招聘程序 5 人员甄选程序 是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别 填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查 测评 考试 6 甄选原则 因事择人与因人任职相结合； 平等竞争原则； 慎用过分超过任职资格条件的原则； 重工作能力原则； 工作动机优先原则。 7 实务指南：管理人员甄选易犯的错误 用人标准不清； 具体标准常常说得含糊不清，太笼统； 有时又走向另一极端； 一些公司常常由于求全责任，不肯破例，而错过优秀人选； 脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，招募人员抱有不切合实际的奢望； 许多公司由于时机掌握不准而白掷金钱； 能力的估价及技能的考核对于经理人员的甄选来说是至关重要的一环，但大多数管理人员恰恰忽略了这一点。 8 招聘测评的两个技术指标 信度：是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单说就是指测试方法的测试结果的稳定性和一致性程度。 效度：是指测试方法测量出的测试内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。 9 人员招募与测评的方法 人才交流 中心 招聘 洽谈会 传统媒体 网上招聘 校园招聘 员工推荐 人才猎取 招募 10 人员测评方法 人员测评 方法 面试法 测验法 评价中 心法 个人信 息法 背景检 验法 笔迹 学法 11 心理测验方法 心理测验实质上是行为样组的客观和标准化的测量 是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为 是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量 12 心理测验 认知 成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验 人格 态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验） 13 面试 面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈 与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 仪表风度 求职的动机与工作期望 专业知识与特长 工作经验 工作态度 事业心、进取心 语言表达能力 综合分析能力、 反应能力 自控能力 人际关系 能力与活力 兴趣与爱好 14 面试类型 综合操 作式 小组 面试 压力 面试 结构面试 半结构面试 逐步 面试 依序 面试 15 评价中心 评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。在这种程序中主试针对特定的目的与标准采用多种评价技术评价被试的各种能力。 综合性 动态性 标准化 整体互动性 信息量大 以预测为主要目的 形象逼真 行为性 特点 16 评价中心法的主要形式 公文筐 管理游戏 无领导小组讨论 角色扮演 17 需要关注的几个问题 如何招聘一个合适的人到合适的岗位 如何在招聘时就做好稳定人才的工作 如何有效地甄选 18 招聘合适的人到合适的岗位上 进行工作分析 编写工作说明书 建立岗位素质模型 通过素质测评考察应聘人的素质 19 评价中心的“二高四多” 二高四多 高效度：远高于心理测验，心理测验成本低，效度低，适于大规模筛选 高成本：美国几百到几千美元一人 多种测评方法 多个测评师 多个测评对象同时被测评 多个测评指标 20 心理测评的效度 第一次世界大战美国心理学家用智力测验作为从近二万应征者中征兵的工具 结果令人失望，测验淘汰了8648个智力低下者 同时得出结论：这些人及他们所代表的全体美国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战场上的表现，结果并不成功 21 如何在招聘时就做好稳定人才的工作 从求职者个人应聘材料中严格筛选（频换岗位者、过高的学历） 在招聘面试时严加考察（强调公司的困难、低调、介绍别的公司进行试探） 在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、保守商业秘密协议） 22 附录：中国企业集团人力资源管理现状调查 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究表明，在员工招聘渠道上主要有： 员工招聘渠道　　　　　　　 百分比(%) 人才市场　　　　　　　　　　　　　 100 现有员工推荐　　　　　　　　　　　 50 在报纸刊登广告　　　　　　　　　　 80.6 职业介绍所／猎头机构　　　　　　　 25 张贴海报　　　　　　　　　　　　　 32.2 在专业杂志上刊登广告　　　　　　　 22.6 网上招聘　　　　　　　　　　　　　 25 23 在甄选方式方面： 被调查的集团全部通过面试对应聘人进行筛选，并在招聘过程中使用统一的应聘表格，但是，采用评估中心、心理测试等现代甄选方式却很少 方法