人力资源理知识介绍.ppt

* * * * 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 * 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 * * * * * * * 心态之一：不想管这些人，只想做好自己的事 心态之二：手下的人真笨，有指导他们的时间，我自己早把事情做完了 * * * 选-招聘甑选 用-薪资、晋升通道、考核—激励+约束机制 育-培训 留-薪资、上升通道、和谐氛围 * * * 360度考核 考核主体360度 被评估者 （自我评估） 主管人员评估 部门间评估 客户评估 下属人员评估 360度考核指标体系应包括 指标体系 业绩 能力 关键业绩指标 工作目标设定 KPI GS 综合能力 核心能力 周边绩效 态度 专业能力 考核指标360度 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计 结合长期与短期 过程与结果 内部与外部 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 指标间应有明确的因果关联 学习与成长层面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运层面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶层面 客户满意度 品牌市场价值 财务层面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 以平衡记分卡方式建立关键成功因素与绩效指标体系举例 企业发展目标和策略 提高净资产收益率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 KPI+GS体系 KPI GS 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 KPI指标从效益类、运营类、组织类三个方面考虑，职能部门、党群侧重GS指标 效益类 运营类 组织类 KPI分类 说明 举例 盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现 所有公司中层以上人员都拥有此指标 利润、投资回报率等 体现公司层面的控制、运营 收入、销售增长率 目标成本、成本费用率 计划、质量、安全、总人工成本（总人数） 同级部门满意度、领导班子满意度 体现部门间协调合作 主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。 GS指标说明 举例 人才培养 部门负责人的业绩为部门业绩。 KPI法：绩效考核体系建立的流程 明确企业的战略目标 找出企业的业务重点 明晰关键业务领域的企业级KPI 统一全体员工对公司战略目标的理解，并令每位员工清晰应努力的方向和应做的贡献 各系统主管与部门人员共同分解部门级的KPI，制定各岗位的KPI及业绩衡量指标 企业 部门 岗位和个人 反馈和修正 各系统主管分解相应系统企业级的KPI，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，制定部门级的KPI 执行 反馈和修正 反馈和修正 反馈和修正 反馈和修正 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素 举例 投资资本回报率 关键业绩指标因素 利润总额 总销售收入 优化设计 工期 材料控制 机械合理使用 人工费用控制 安全（对成本的否决） 质量（从成本角度避免返工） 成本 提高中标率（增加销售额） 优化高阶段方案设计 现金收入回收率 合理定价（标书质量） 资产总额 关于GS指标－－工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面. 更加全面反映被考核人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 关键业绩指标设计过程中的职责分配 决策层 业务部门 计划经营部 HR、综合管理部 财务部 最终确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责 审核批准业绩衡量的重点 审批高层关键业绩指标 分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责 为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见 确定关键业绩驱动因素 业绩考核方向，协助分解战略 牵头组织设计关键业绩指标 汇总整理关键业绩指标 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标 考核指标的确定原则 Spec