格兰仕案例分析的.pptVIP

格兰仕的专业化与多元化战略案例;基本案情;正是基于以上信条，格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。 如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。 （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息在行业内已产生了巨大的反响。 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌——美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业，基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为，格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨，不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到，在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 ;因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且，从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的战略转移。 ;案例思考题：;1.格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析产生的？;(1)格兰仕在微波炉领域具有成本优势。1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品。微波炉的销量大幅增长，获得巨额收入。同时推动其市场的高速扩容。 （2）获得规模优势。专业化经营具有大规模采购、共享管理成本等固定费用的特点，获得可观的企业规模经济。通过降低价格培育产品市场，是企业创立初期获得市场的快速途径。而格兰仕正是通过降低价格培育了产品市场，从中获得了规模优势。 （3）迅速占领市场，提高市场占有率。 格兰仕通过将它的资源优势集中投放到微波炉行业，占领了市场，使微波炉的国内市场占有率超过80%，在国际市场上也占有很大比重，成为微波炉行业的龙头老大。;（4）降低经营风险。 在证券市场中通过资产组合可降低风险，在实体领域中却不一定如此。对于中小企业，资金资源有限。通过专业化经营，集中所有人力、物力和财力发展一种产品，在点上突破，这样所需资金量相对较少，资金使用效率较高，同时较容易提高企业声誉，这样更能降低经营风险。 （5）形成核心竞争力。 专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。格兰仕通过专业化的道路，发挥其产品质量、成本、交货期和管理和创新方面的竞争优势，使微波炉由昂贵的商品变得物美价廉再向“科技时尚”转变。 （6）企业的经营理念。格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。“要么不做，要么就做最大”，这是格兰仕的信条。;所以企业在创业初期资金、实力、经验都非常有限的情况下，要将自己所有的精力聚焦在某一类型产品上，才能在激烈的市场竞争中走向成功。“所有鸡蛋放一个篮子里”看似危险，其实对于发展前期的企业来说更是一种生存之道。因此格兰仕选择了在点上突破，将主要精力集中于最熟悉最具实力的微波炉领域，实行专业化经营。;二：为什么会在专业化的基础上进行多元化生产？;外部环境的影响： （1）市场需求饱和，避免规模不经济 。微波炉市场占绝对优势,占有率高达80%以上,巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和,在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，为避免规模不经济，格兰仕选择了多元化道路，进军冰箱和空调业，寻找新的利润增长点。 （2）销售价格战略难以持久进行 。格