第3章 力资源规划.ppt

人力资源管理 第三章 人力资源规划 Human Resource Planning 本章主要内容 概念 内容 程序 谁来做 技术 规划 ( planning ) 即事先決定： ? 要完成什么? ? 要如何完成，怎么做? ? 需要多少人力? ? 於何时何处完成? 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。此包含人力资源需求預測和可用人力资源預測两部分。 什么是人力资源规划 人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 人力资源规划的内容 总体规划 晋升规划：晋升比率、平均年资、晋升时间 人员补充规划 培训开发规划 职业生涯规划 退休解聘规划 薪酬与福利规划 劳动关系规划 从人员配备图看HRP 人力资源规划的作用 预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff） 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 统领HR的其他活动 影响人力资源规划的因素 宏观经济形势 政府的政策法规 企业管理层更迭 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质 預測人力需求所考虑的因素 人力资源策略规划 人力资源规划的流程 负责人力资源规划的部门 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由业务部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。 人力资源需求分析与预测方法 定性方法 经验预测法（由上而下 Vs.由下而上） 头脑风暴（Brainstorming ） 德尔菲（Delphi）预测法 定量方法 趋势图预测(Trend Chart) 工作负荷法 多元回归分析 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致 人力资源需求预测修正因素 提高产品或服务质量的决策 进入新市场、建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变 人力资源规划外部供给影响因素 人力资源规划内部供给影响因素 员工职位、年龄、经验、工作经历、技能、学历、职责、评估中心结果、所掌握的语言、兴趣和爱好、持有证书、潜能、强项和弱项、训练课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属、工作项目和特派职务等。 人力资源供给预测方法 人员替代图 视组织中每一个职位为潜在的工作空缺，该职位下的每个员工均为潜在的职位供给者 以员工绩效为预测依据 继任计划 马尔柯夫转移矩阵分析 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复 关键步骤 建立组织人力资源历史转移概率矩阵 对应建立人力资源预测转移数量矩阵 马尔柯夫转移概率矩阵 马尔柯夫预测转移数量矩阵 人力资源短缺行动方案 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 人力资源过剩行动方案 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司 人力资源规划常遇见的问题 面对动态剧变的环境，很多主管认为：人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！试问：企业组织如何做好人力资源的规划？ 大企业与中小企业在人才招募的作法上有何不同？ 科学园区有如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招募上出现许多困难，这有何解决方案？ 企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？ 一般企业在招募员工时常采用哪些做法？ 企业如何能有效地招