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班组人员安排 班组是一个企业最基本的生产单位，班组建设的好坏直接关系到企业产品的质量性能，从某种意义上来说，班组建设的好坏也是一个企业兴衰成亡的关键。下面就我司SMT生产部的班组人员安排与建设展开叙述。 班组组织结构以及各层领导工作内容 就我们SMT这个二级部门来说，下面设有生产处、贴片技术处、成型处、维修处、设备处。生产处是直接从事生产的。直接管理生产一线人员的。生产处下面设有班组――是工人的直接组织，负责工人日常的工作安排、年/月度考核以及奖惩等。 由于SMT生产设备的特殊性要求SMT必须全天候的生产，所以我们设有三个班（早、中、晚班），各班上班时间分别如下：早班（08：00－16：00），中班（16：00－0：00），晚班（0：00—8：00）.每个班设有一名班长。 班长下面设有拉长，拉长数量是根据生产线来的，每条线设有一名拉长，直接负责该线工人的日常管理工作。班长是一个班的直接领导者，班长的主要工作内容是根据生产计划来组织人员安排生产、处理当班期间各种现场问题、负责该班工人排班（包括上班时间/线别/工位等）。同时也是该班的第一责任人。 一个班长下面设有多名拉长，拉长每天根据班长布置的任务安排工人生产，拉长是最基层的管理者，也是工人的直接管理者，不仅负责将上面布置的任务以及各种指令准确传达给一线工人，同时也要将一线的生产情况及工人工作中出现的问题积极反馈给上面。在日常工人中，直接负责工人日常管理、生产线生产机型的产量/质量/生产线生产效率及生产线现场等问题。 拉长下面是机动与工人，一条线工人的数量是根据该线生产的机型所需求的人员来合理安排的，机动是拉长的助理，是协助拉长管理生产线上日常事务，主要负责帐目的交接、生产易耗品的领用以及在生产有问题的时联系相关工作人员与找相关领导签字的工作。 班组日常沟通工作――例会制度 一个班组除了负责完成生产任务以外，还必须要注意班组自身的建设，而班组的建设主要指班组内部各级的相互沟通，不仅包括与普通员工之间的沟通，同时各级管理者之间也要加强沟通，通过沟通最终消除相互间的隔阂，提高整个班组工作效率。 对于各级管理者之间沟通――我们主要通过会议的方式来实现，从06年1月份以来我们开始在某一个班实行例会制度，且例会时间根据不同的班次来确定，一般都是安排在上班后1－2个小时内举行。会议内容包括:各线拉长汇报前一天的生产情况并同时记录今天的任务安排，班长根据各线反馈来的生产情况准备每个工作日的部门例会。同时班长负责将上面各级领导的指令在班组例会上准确传达给拉长，此外从各线反馈的生产情况来发现问题，共同分析问题与解决问题，同时就车间生产出现的焦点问题展开讨论。如：某些产品出现的人为质量故障，兄弟部门以及客户部门的投诉。在例会上我们就各种问题展开讨论，事实证明，这种例会制度在日常班组沟通中的发挥着十分重要的作用。除了班组例会，还有生产线例会，生产线例会包括上班时拉长训话，通知线上工人今天的生产任务以及其他需要主要的问题。生产结束下班时，拉长需要给线上工人讲一下当天的生产情况，包括出现的生产问题以及各种通知。生产线例会时间较短，一般在5－10分钟之间，时间虽短，但很重要！ 班组生产活动的安排 班组生产活动包括正常生产以及返工生产。 正常生产是根据计划处每天发的生产计划来安排，每天下午17:00左右，计划处根据各种产品需求信息来合理安排任务――生产机型/数量/线别等，计划一般都是从第二天早班开始(除特殊任务以外)，所以在计划发出后，各班班长负责通知各班拉长第二天的生产任务以及相应的人员安排。 对于任务不变的机型来说，问题不大，只是生产的延续。 然而对于隔日生产机型需要变更的任务，需要准备充分，这就涉及到生产转型，转型包括前一种机型的拆料、退料以及第二天需要生产的机型的物料准备和上料及后续的生产调试，关于转型这块这里不再赘述。 正常生产是定时定质定量的，生产任务是根据线体产能来确定的。生产线主要任务就是顺利完成生产，不仅要按时完成任务，同时更重要的是要最大限度提升生产线生产空间，挖掘生产潜力，从而达到提高生产效率的目的。 为了能让拉长对生产效率有个直观的印象，同时也便于对拉长进行考核，从2006年2月份以来我们引入TPM（中文意思是全员参与的生产管理）项目，在该项目中涉及到车间这块的有未定义和实际生产效率。在实际工作中，除了完成任务以外，我们要求未定义足够的小与生产效率足够的高. 由于设计、人为故障、工艺等问题引起的且需要重新安排部分生产的称为返工生产，返工生产有正式文件下发的与随机突发性两种。对于前一种，往往是数量较多，返工工艺较复杂或涉及多个部门协作性的。这种返工压力较繁琐，而且遗留的问题很多，涉及到的报损也很多。对于后一种临时性返工较简单，往往生产线自己可以独立安排。 但是不管