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做好营销需解决的几个问题 什么是好产品？ ——有概念的产品才是好产品 什么是好产品？这个问题搞清了，你的经营才有可能做好。这个问题搞不清，就有可能陷入不断寻找“好产品”的怪圈。 “有概念”的产品是指：除了产品本身的基本功能外，能满足消费者某种独特需求的产品。 有概念的产品它能够激发认同者的内心渴求，导致产品销售。概念就是卖点。（宝马—速度，奔驰—舒适，坐奔驰、开宝马，沃尔沃—安全、长安—经济、实惠。） 那么质量完善的产品是否就是好产品呢？ 从营销角度讲，这可不一定。在行家眼里海尔冰箱质量不一定最好，但红地毯式的服务满足了中国消费者对安全消费的需求，因此海尔就成了好产品。 从营销角度而言的好产品，不是指质量或者档次的高低，而是指它对目标人群是否具有鲜明的、独特的需求满足。 产品好不好，是从市场角度，而不是从质量角度判断的；是从消费者角度看，而不是从企业自己的立场看的。 从企业自己立场上看自己的产品，越看越有感情，越看越有好感，就如自己的孩子越看越觉得优秀一样。孩子是否优秀，要看社会对他的评价。 营销的核心功能就是将质量适可的产品变成“好产品”通过产品概念的附加和推广使其“好产品”化。 有了“好产品”，我们还要有好的产品线。 跨国公司进入中国通常采用多种品牌系列动作，最常见的形式是将产品排成方阵式，排头兵是着力推广的品牌。需要强大的资金实力去维护。（如宝洁） 这种方式对于中国企业不适合。 首先，资金有限，只有将资源重点动作在一两个产品或品牌上，才有成功的可能。 第二，要想成功，只能见缝插针，采取迂回战术，在局部细分市场突破。 要取得局部市场的突破，必须有一个明星产品冲击市场，这个明星产品不一定是品质超群，但是一定要具有鲜明的差异性。 差异性是产品经营策略的核心。 单靠一个明星产品冲击市场，如果没有辅佐产品，明星产品的攻势无论多猛，也只能是一道闪电，只能引起方阵结构瞬间，而且是局部的混乱。 要打破方阵结构，需要采取明星产品拉动系列的产品线运作模式。 明星产品利用其鲜明的差异性，尖锐的定位，获取市场份额。 系列产品可以采用跟随策略，利用价格优势，渠道优势打乱对方的阵脚。 我们把这种动作模式比作是冲击市场的战斗机。 差异性的明星产品就是飞机的机头，利用尖锐的定位划破天空，占领市场，并且获得中等的利润回报。（如乐歼2号） 飞机的双翼就是明星产品的保护型产品，产品相似但价格或渠道更优是它的特征（稻瘟灵），它的主要任务就是阻击竞争产品，保护明星产品的前进。这种护翼型产品能够直接或间接给企业带来市场份额，但给企业带来的利润回报并不多。 飞机的机身是稳定性产品，这种产品可能是公司的长线产品，具有相对稳定的市场份额，它的主要作用是给公司带来利润回报。 当机头产品发展成熟，成为市场的叫牌货时，也就成了企业的利润性产品。 要使你的产品战斗机有很强的战斗力，你首先需筛选合格的机头，护翼和机身，保证每部分具有一定的产品力。 渠道动作 ——找到激活渠道的关键元素 一批、二批、三批、终端……总经销、分销商、代理商、大卖场、小卖场……渠道够复杂了吧？但是，渠道的关键部位在哪？找到渠道的“穴位”，你就能“四两拨千斤”。 一张看似很大的、柔弱无骨的、变化无形的渔网，在渔夫熟练的手中却能挥洒自如，抛、撒、进、退、吞、吐、沉、浮，在变幻的流水中不断收获。为什么？ 关键在于渔夫始终掌握着一根主线，这根主线是渔网的“枢纽”，是牵一发而动全身的关键环节。 渠道运作也一样，没有必要对渠道的所有环节都花精力去做好所有的工作，否则，你的投入产出比就不可能合理，因为你没有充分地利用渠道上下游之间，横向市场之间的利益驱动力。 所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺烩”。 如果把生产企业看作是一个人的头。 那么经销商就是一个人的脖颈。 由于脖力较细，容易形成物流的瓶颈。 二批商则是一个人的腰。 腰比较粗，厂家生产的产品只要到达腰部，就很容易往下走。 将庞大数量的终端看作是一个人的脚。产品到了脚上才能走路，才能真正实现销售。 “腰部最重要，是枢纽”。 产品只要到达腰部，就很容易到达双脚，产品才算落地。 因此，二批商是一个承上启下的环节，是销售中厂家最应该重视的环节。 二批商为我们辐射了更广泛的终端网络，更重要的是二批商还载着我们的产品，冲向广阔的农村。 所以，二批商（县级）是渠道的“穴位”，是激活渠道的关键因素。 客户管理 ——激发市场链中最敏感的元素 “客户是上帝”这句话真是误导了许多企业。 为什么要管理客户“因为任何人都需要管理，任何组织都需要管理。 为什么客户能接受管理？ 因为企业可以为他们提供挣钱的产品，否则光有渠道网络，没有产品在其中运行，就会成为无源之水。 其实，多数经销商内心都是非常愿意经营新品牌的。成熟品牌维护渠道，新品牌挣利润，这是心知肚明的事。