启动引爆点的领导.PPTVIP

經理人的挑戰 積習難除 資源限制 欠缺動機 政治角力 啟動引爆點的領導 員工低薪資、差待遇 顧客滿意度極低 競爭對手頑強 扭轉乾坤使獲利提升 低薪資差待遇 工作危險加上工時長，再加上待遇低及重視年資制度造成升遷困難，使得員工動力缺乏、士氣過低。 顧客滿意度低 由於員工工作士氣低、缺乏動力無法達成好的工作結果，對顧客的要求無法全心達成，使得顧客抱怨連連滿意度極低。 競爭對手頑強 由於本身自家員工士氣低造成工作績效差的影響，競爭對手看準這點強烈猛攻，企業面臨危機。 扭轉乾坤 新任主管布萊登改革，從根改造，整體形象及工作績效大幅提升，滿意度從37%躍升到73%，顧客滿意度達到空前高峰。 找出槓桿借力使力 引爆點領導 精簡資源及時間，投注關鍵的槓桿因素 引爆點領導 源自流行病學及引爆點理論，組織裡持有某種信念的成員數達到某臨界點，其所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織，關鍵在於集中而非分散 用最少時間的讓每份資源發揮最大功效、激勵重要人員積極推動改革、破除政治阻力，哪些因素是扭轉乾坤的關鍵就聚焦哪些因素。 突破認知障礙 面對惡劣現實 必須要打破現狀，讓員工親眼見到最惡劣的環境 寢聽顧客的不滿 讓經理人親自聆聽最不滿的顧客抱怨，而非仰賴市場調查 跨越資源限制 起因:大多數領導人面對資源有限的現實文題,大多會使用較多的時間找尋更多的資源,但其實用用現有的資源,並讓現有的資源快速釋放是最好的辦法. 如何快速釋放資源? 1.熱點 2.冷點 3.交換資 源 1.熱點 (hot spot):需要投入的資源很少,但潛在效益很高的活動. 2.冷點(cold spot):需要投入很多資源,但是效益很低的活動. 3.交換資源(horse trading):把某個部們多餘的資源,拿來交換其他部門多餘的資源,彼此互通有無. 把資源轉向熱點 舉例:紐約市警局長布萊登先生發現,在紐約市要提高獲利(降低犯罪)就得增加好幾倍成本(警力),但是在資源有限下無法增加更多的警力. 於是布萊登警長對警力重新規劃與部署,他針對一些犯罪率較高的地鐵車站加強警力,集中警力對付這些犯罪熱點,果然犯罪率直線下降. 另外他也發現,許多罪犯都是吸毒過後犯罪,但是紐約的緝毒小組佔所有警力不到5%,而且這些緝毒小組的成員都是過著打卡生活,週一到週五才上班,但所有毒品交易大都發生在週末,警長對此熱點進行加以調整. 從冷點轉移資源 原因:紐約地鐵系統警力作業的最打冷點,就是押解罪犯到法院的司法成效.往往一個人犯得花16個小時才能完成作業. 從冷點轉移資源:布萊登把舊巴士改裝成小型派出所,並且停在地鐵外面，警方抓到人犯只需把人犯送到巴士上，並不用押送人犯,順利的從冷點轉移資源。 交換資源 布萊登的政策顧問，發現紐約是地鐵局十分缺乏辦公室空間，卻擁有太多不需要的車輛.另一方面，紐約市巡警的車輛不足，卻擁有多餘的辦公室空間，於是他提出讓兩個部門交換多餘的資源，讓資源能夠更有效的利用。 跨越動機障礙 有許多人有同樣的經驗，每當我門在計劃一件事時,計畫的非常詳細與非常認真，但一旦我門要親自完成這項計畫時，卻發現無法下手，組織也一樣,要推動新的策略與改革時，卻發現規模的龐大而計畫受阻。 突破方法:集中目標,以及找出以下三項槓桿 1.擒賊先擒王 2.魚缸管理法 3.切割 擒賊先擒王 組織裡最具有影響力的人物，所謂的Leader(領導人) ，他們是天生的領導人，備受同僚敬重，具有說服力,是推動改革與策略的影響者。 例如:布萊登將紐約是76個分局長視為關鍵影響人物和意見領袖，每個分局長平均控制200~400名警察，如果能產生連鎖反應，必能影響並動員全紐約3萬6000名警察。 把首腦人物放進魚缸 透明化的方法，讓所有關鍵人物(領導者)成為透明魚缸裡的魚一樣，讓所有人都能看的一清二楚。 要讓魚缸管理法發揮效用: 1.透明 2.人人有分 3.公平程序 透明.人人有份.公平程序 布萊登的魚缸策略是讓所有高階警官兩個禮拜開一次會，會議上你可以質詢你的長官,也可以反駁你的下屬，每個人都有質詢權,並且用投影片來顯示各各區域的策略與績效。每個人的績效和責任都一清二楚，非常透明。 魚缸管理也讓績效良好與表現傑出的人獲得讚賞，這樣得做法深獲各高階警官認同，由上而下推行到所有分局。 另外所有的相關人員都有權參與決策，並訂定員工績效獎勵辦法，讓員工有明確目標。 透明.人人有份.公平程序 化整為零 一盤散沙無法做成任何事，布萊登局長體認到這件事,他把問題分成許多小單位，讓不同階成層的警察能夠與這