HR管理度-绩效.ppt

人力资源部 什么是绩效？ 绩效目标的达成是需要管理的！ 部门二级KPI体系设计 依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平 严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧 制定标准进行指标筛选（样例） 定义不购明确，无法量化 Y N Y N Y N Y 高、精、尖人才的吸引与培养 非被考核部门可以控制 Y Y Y Y Y Y Y 费用支出控制在财务预算内 缺乏衡量标准，难以量化 N N N N Y N N 初建素质模型、进行职位分析 缺乏衡量标准，无法量化 N Y Y N Y N Y 建立共享的信息资源网络 定义不购明确，无法量化 N Y Y Y Y Y Y 筹建人力资源委员会 运作结果没有实际意义 N Y N N Y N N 人力资源分析、盘活现有资源 工作要项 定义不购明确，无法量化 Y N N N Y N Y 提供发展所需的人力配置 定义不购明确，无法量化 Y Y Y N Y Y Y 优化薪酬体系 缺乏衡量标准，难以量化 N Y Y N Y Y Y 推行绩效管理 缺乏衡量标准，难以量化 N N Y N Y N Y 完成人才储备的网络设立 缺乏衡量标准，难以量化 Y Y N N Y N Y 规范各项管理制度与流程 定义不够明确，无法量化 N N N Y Y N Y 完善人力资源组织体系 难以量化 N Y Y N Y Y Y 制定人力资源规划 KPI 备注 可衡量性 整合性 可信性 简明性 可实施性 可控性 与战略目标的联系 绩效评价指标 指标分类 Y：满足此特性 N：不满足此特性  关键成功领域--KRA筛选原则 为每个KRA开发的KPI不超过三个。 KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。 KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。 关键绩效指标 –KPI筛选原则 Specific –清楚地說明要达成的成果以及实現的程 Measurable –可进行量的衡量 Achievable –具有挑战性但能实现 Relevant –部门的KRA相联系 Time framed –达成目标的時间 筛选原则 在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。 部门职责定位 部门工作目标 部门策略目标确定 外部分析 市场机会 威胁 内部分析 强项 弱项 岗位KPI的确定 具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价 部门二级KPI 岗位1 岗位2 工作模块1 工作模块2 工作模块3 工作模块4 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… A. 设立初始目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 活动 说明 把决策层的战略目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前绩效的差距进行可行性分析 衡量市场机会, 获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为绩效合约 签定绩效合约 制定恰当的行动计划以实现目标 D.共识行动计划 B.分析差距及可行性 C.设定目标值并取得共识 用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定绩效合约, 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 通过绩效合约可以实现公司内的层层管控 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标 部门经理 部门主管 各部门员工 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问