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三环集团公司总部机构职责描述（讨论稿） 集团化企业组织的基本构成 组织机构的决定因素和设计原则 组织结构决定因素 　 企业生命周期决定组织 产业特征决定组织 战略决定组织 流程决定组织 文化决定组织 人员决定组织 组织职能设计要点 组织结构布局要体现战略 组织管理模式要结合产业特性。 不同的产业有不同的环境、特性和需求。不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。 组织分权体系要做到权责分明 部门及其主管承担着多少责任，相应地，需要赋予其什么样的权力；拥有权力，主管就必须为工作承担成败责任。 组织业务流程要提高工作效率 业务流程的设计要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。 组织部门职责要发挥专业职能 尽量发挥专业的价值功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。 依据对职能和业务流程的合理分工设计职位 以实现组织目标所必须的重要经常性工作为基础。 职位范围要有足够的空间，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职位的权限要集中。 对职位的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格作出明确的规定。 三环集团组织变革的前提 湖北省政府对三环集团的定位 三环集团成为湖北省专用汽车和汽车零部件的台柱子，做大做强。 湖北省国有资产管理委员会，采用新的业绩考核管理办法，强化对三环集团公司的管理。 按照中国证券监督委员会的要求，上市公司“三环股份”在人员、资产、财务、业务和机构等与母公司必须彻底分开。 三环集团做为一家传统的国有独资企业，其深厚的历史、文化和社会背景，要求其正确处理好改革、发展和稳定的关系。其“改革力度、推进速度与职工的承受能力”相结合。 三环集团的愿景和目标 在兼顾机械、电子产业的同时，突出发展专用汽车及汽车零部件，以带动公司的快速发展，把三环打造成中国汽车产业的强势企业。 争取3-5年内，实现销售收入100亿元以上。 三环集团的业务发展方向 三环集团公司近期组织调整的基本原则和目标 当前组织调整的基本原则 按照精干、高效的原则设置职能部门。职能部门的划分宜粗不宜细，以防止增加交易成本，产生本位主义。 追求三环集团公司整体竞争力和组织运行效率的最大化。 组织结构调整达到目标 规范三环集团公司的治理结构，明确划分董事会、监事会和总经理班子之间权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 规范总经理班子决策体系 三环集团公司与各基层企业定位清晰，有效协同。 部门定位、责任边界、权限和协同规则明确。 突出战略规划、经营计划、财务预算、人力资源开发、投资管理、资金管理、业绩合同管理和内部审计等集团化管理核心管理控制职能。 三环集团公司集团化管理模式选择 三环集团总部宜采用以战略控股管理为主，与财务控股管理相结合的混合管理模式，即：战略控股+财务控股模式 三环集团根据资源整合和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。三环集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后主要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、资本运作及对各子公司产业的监督控制。 各子产业公司是三环集团的战略业务单元，是决策中心、经营管理中心和一级利润中心。 随着子体企业产权多元化改制的推进。子产业公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会。三环集团公司通过在股东大会中的投票权及派出董事、监事（利益代表者）来表达三环集团整体的管理（控制）意志。 各产业子公司在遵循三环集团“基本制度”的前提下，形成符合本产业特征的自成体系的管理制度和管理模式。各产业子公司今后的主要任务是完善法人治理结构，发育经营管理团队，逐步形成独立面对市场的组织能力，独立地承担起自己的经营管理责任。 近中期，现有存量产业资源，采取集权与分权相结合的战略控股方式 远期，对产业发展的增量部分，以专业化管理和资源整合为重点，可以实行运营中心管理模式。 理论上讲，三环集团公司与各子公司之间集权与分权的程度完全在于母子公司之间能力及委托—代理成本与管理效益的均衡关系，即分权所带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于利益的增加时，采取分权管理是经济的；当成本的增加大于利益的增加时，则采取集权管理更合适。 建立和完善职能部门 职能管理部门的定位是服务。职能管理部门通过高质、有效的服务体现其存在的价值。 职能部门的基本职责是辅助总经理班子行使职权；指导、帮助、咨询、约束和监督各基层企业作出合理决策及维持整个经营系统的有序运行； 按总经理班子的要求，帮助各基层企业纠正经营管理上的偏差，明确其在整体三环集团公司中的位置与应有的作用。 三环集团公司总部重点强化的职能 战略规划管理职能。协助总经理班子拟