大型集团用人力资源战略全套方案.ppt

集团人力资源战略 管理咨询公司 2008年5月 卷首语：有效的制度比优秀的人更重要 导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略SWOT分析 人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工 重新界定人事部职能， “人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新 重新设计人力资源部科室职责－确保部门履行人力资源职能 人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境 导读：人力资源战略规划 公司发展战略及总体人力资源规划 非主业人员剥离计划 主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人，6年可减员828人 主业人员削减计划—待岗培训和解除劳动合同 关键管理人才、专业人才的内部培养计划—从关键人才开始人力资源改革 外部稀缺人才引进和激励计划 导读：人力资源战略实施方案－5年实施计划 主要竞争对手人力资源战略简介—海亮集团 如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致 明确约束条件，在限制范围内制定人力资源战略－渐进式的改革方案 人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题 人力资源战略5年工作推进计划 人力资源战略5年工作推进计划（续） 导读：人力资源战略实施方案－考核 考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核 考核方案改革建议 部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向 考核工作的组织保证 部门关键业绩（KPI）指标制定 生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步 异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作 采购环节关键业绩指标—成本中心 销售部门关键业绩指标—收入中心 没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心 有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标－利润中心 技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，－费用中心 职能部门考核－费用中心 分厂内部考核初探—基于工序的新型考核方案 部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 个人考核是激发人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。通过重要性－紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序 个人考核体系设计的原则 总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度 考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同 总经理由董事会和下级考核 总经理的考核指标 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同 高层管理人员考核举例：生产副总考核指标 一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同） 续表 一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关 考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据 导读：人力资源战略实施方案－薪酬 薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现 岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平 岗位评价的三大特点决定了它的可行性 岗位评价指标体系 岗位评价的工作流程 管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状 高层管理人员实行年薪制 过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视 导读：人力资源战略实施方案－人员配置 富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争，建立内部劳动力市场 通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化 人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制 人员配置的目标 具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员 改变科级以上管理人员晋升流程 改变员工淘汰流程 导读：人力资源战略实施方案－培训 培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责 鼓励内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量 在岗培训的组织 中高层管理人员的培训 销售人员的培训 采购人员的培训 技术人员的培训 职能人员的培训 外派培训 培训评价 导读：人力资源战略实施方案－招聘 招聘：内部招聘和外部招聘 首先明确内部招聘流程 其次明确外部招聘流程 甄选方