推动量身剪裁企业内部训练制度.docVIP

推動量身剪裁的企業內部訓練制度 企業訓練由外訓到內訓 由於企業日益體會到有優秀的人才， 才具有獲得競爭優勢的實力， 均不遺餘力的自行推動教育訓練， 形成企業的教育訓練逐漸由外訓轉向內訓。 事實上， 外訓與內訓， 各有其角色及地位， 因此在日益重視內訓的潮流中， 企業本身必須量自身的水準， 落實展開推動內訓制度。 廖年明 現代新人類應徵工作，所關心的項目已與過去不同，除了關心待遇及褔利，更會問及公司的訓練制度及生涯發展，而這種趨勢似乎越為明顯。 完整的培育制度 是招才留才的方法 教育訓練單位受重視 許多公司的經營者逐漸體會到健全完善的培育制度是招才、留才的好方法；現在許多公司已朝向逐步克服「育才恐懼症」而努力。所謂的育才恐懼症是指重視人才培育的公司，經常被同業視為人才訓練所，積極培育人才的公司，經常成為被挖角的對象。不過，仔細分析，經由公司辛苦育成的人才雖會有流失的事實，但是從整體來看，第一把高手通常是具有較穩定的傾向，因為他們能得到公司重用，前途看好；而會流失的人才，通常是公司內二流的人員，因為他們不耐久等，所以才會有換環境的打算；至於第三等的員工則仍尚待培育，比較不甘於入寶山而空手離去，其流動現象亦較不顯著，所以在培育人才戰策的損失上，不致於造成嚴重斷層。反觀那些不重視人才培育的公司，如果要角被挖，則會嚴重折傷公司的元氣，同時公司若有太多空降部隊，也會造成許多衝突，團隊力量也不易整合。 自從經營者開始重視人才培育以後，各家公司的訓練單位紛紛從企劃課、人事課、總務課的隸屬身份、搖身一變而為平行單位，兼辦身份也改為專職辦理教育訓練，於是教育訓練開始由外訓的時代走入內訓的時代。 企業運用外訓方式培育人才並得以風行，是有其時代背景的。因為負責教育訓練的人員大都是兼職，自身都有各自的主要工作，所以對於教育訓練的工作，無暇全心投入太多時間。於是有需要辦理訓練時，就是看外界訓練相關機構的DM、選擇合適的課程，然後派人參加，課程內容與訓練需求之間的滿足度為何，則無法有效的評估；其派訓的重點，是顯示本公司是重視培育人才的。因此一般的企管公司辦理訓練活動，只要有DM，做好文宣的告知，開班率通常不差；更有甚者，為配合企業訓練能招收公司會員，更打出外訓鐘點以一百個鐘點來累計，這樣行銷的模式尚能被企業所接受。 而近年來，由於企業越來越要求在企業內辦理訓練，致使外訓市埸嚴重萎縮；以「公開講座」為主的訓練機構，其業務量減少甚多，也經常因為人數不足無法開班。目前，在各大報紙媒體仍可看到大量的開課專欄，許多只是為了做公司形象廣告，而非專為招生，若是真的要開班，則要卯足全力，運用電話行銷的方式方能開成。這種趨勢的演變，顯示出企業對訓練的期待與重視實質性內涵。 外訓與內訓 功能及角色各有不同 參與外界訓練機構的訓練(外訓)與在企業內開班的實施訓練課程(內訓)，在訓練的功能及角色上各有其專屬的地位。譬如訓練單位想要做課程評估，以瞭解該項課程是否值得引進企業內並加以推廣，那麼派人參加外訓即可，無需勞師動眾的去辦一梯次的內訓。再如公司所期望辦理的訓練，由於學員人數太少，不足開班(或未達經濟規模)，則參與外訓似乎又實惠多了。如果公司希望員工能利用訓練達成異業交流的目的，則派員去參加外訓是再好不過的方式了。在訓練中，學員可以接觸來自同行或不同行的人員，彼此互相交換工作和產業的心得。內訓可就企業需求安排所需課程內容，外訓則只有就其安排來摘擇講授內容(必須使課目相近，內容未必所需)。 外訓除上述特點外也適合員工個別性補充訓練，一般公司的訓練是以體系內的訓練為主，譬如說新人就要受新人訓練，基層主管就要受基層主管訓練，營業人員就要受營業訓練，這些訓練因為有共通性，所以都由訓練單位在企業內統籌辦理，但是有時員工受完企業內所規畫的各系統訓練，仍會有一些個別的需求，例如需要上簡報技巧，或雙贏談判技巧，參與外訓則是一個很好旳機會。此外員工表現優異，公司可特別再安排參加外訓，以表示公司的栽培之意──別人都沒機會參加，唯獨某君有榮幸請公假數天，參加訓練，參訓後還安排專題報告，以分享經驗，這也是外訓一種常見的作法。 企業自行推動訓練 更能塑造企業文化 也符合訓練的期待 至於內訓為什麼會在企業內人才培育逐漸加重比例？其原因是現在的教育訓練強調普遍性、實用性，同時在企業內實施訓練比較能夠讓更多的人員來接受訓練，而成本與外訓相差不多，並使得在課堂上所授的觀念及技術能迅速、徹底的在企業內推廣下去。企業如果只派數員外訓，則猶如揚湯止沸，無濟於事，但是如要相關人員全都參與派外受訓，又所費不貲，所以企業自行來辦理訓練反而划得來。 除此，現在的經營者已經肯投資教育訓練，相對的也開始關心訓練效果，訓練承辦人員也不能再像以往一樣，只要派員外訓即可。為追求訓練的成效，在企業內自行舉辦訓練更能使課程的設計符合訓練的