打造21世纪人才力【中华讲师网】.ppt

企业内训师队伍的建设与激励 激励 星级讲师排行榜； 最佳教练员； 旅游； 职业发展； 升迁； 加薪、增加福利； 负责内部咨询项目； 特殊成就奖； 特殊身份、职称； ？ ？ ？ 建设 都有谁可以做内训师呢？ 职业生涯规划 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划 把管理开发与人力资源规划连接起来 规定管理要求 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表 人才梯队计划 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。 外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 人才替换表 绩效考核与“问题员工”管理-用才篇 绩效考核中HR与直线经理的角色 绩效考核的目的和作用 绩效考核“比较烦”—根源在哪里 绩效考核流程中的具体关键点 以nokia 为例介绍管理体系 问题员工管理 错 错 错 错 试图用绩效考核的手段， 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题 错 错 错 错 错 错 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的战略目标 企业的目标 自上而下层层落实 做正确的事 Do the right things 正确的做事 Do the things right 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者— 上级评下属？360度反馈？ 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 一个中心 两个基本点 让我们再确认--- 一个中心 两个基本点 各 方 支 持 投 诉 系 统 员工！员工！ 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现不同了吗？ 目标 VS 标准 目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则