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电力企业预算管理中问题及改进措施摘要：“凡事预则立，不预则废”。当前，全面预算管理越来越受到企业的重视，不同的企业有着不同的预算管理方式。本文以当前企业在预算管理中存在的突出问题为切入点，分析问题产生的原因，进而提出一些改进的对策与建议。 关键词：电力企业预算管理预算评价指标 全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式。当前，全面预算管理越来越受到电力企业的重视，它是“一强三优”现代公司建设中的一个系统工程，是一种具有整合作用的制度和安排。 一、电力企业推行全面预算管理的重要意义 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。具体地讲有以下几个方面的意义： （一）有利于企业资源的整合 全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位，明确各个经营单位的经营目标和活动范围，理顺上下级之间、各部门之间、各单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，实现企业资源的合理配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。 （二）有利于增进企业内部沟通 全面预算管理，起着协调公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，可以避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生。在整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测督促了职能管理部门和各个业务部门的业务规划工作、加强了部门间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需要做具体业务判断的情况的出现。 （三）有利于实现财务管理事后监督向事前控制转变 历史上的财务管理侧重于对事后的控制，财务管理仅能起到核算的作用。全面预算管理通过全过程的控制，加强事前预测和事中监督。编制全面预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。推行全员的、全过程的、全方位的全面预算管理，起到全面预算对经济活动的事前预测作用。 （四）为企业绩效考核提供了依据 实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。经预算管理委员会审批确定的各种预算指标，是考核和评价各个预算责任单位工作的基本尺度。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比，考核预算指标的执行情况，分析实际偏离预算的程度，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，落实奖惩政策。 二、当前预算管理中存在的主要问题 电力企业自上世纪九十年代末开始实施全面预算管理，取得了初步成效，但也存在一些问题。 （一）对全面预算管理存在曲解 实际工作中，编制的预算为了应付上级却不符合实际；一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为预算是纯财务行为。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。 （二）未能实现充分的沟通协调 部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预算执行结果与企业整体目标不尽吻合。具体表现在如下几个方面： 1.企业财务没有紧紧围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。 2.预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。 3.片面认为预算执行分析是财务部门的事。 （三）重编制、轻执行、弱控制、软考核 预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续，出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象；项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，容易导致预算失真、执行不利。 （四）预算的业绩评价流于形式 缺乏有效的考核与激励机制，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预