阿里30000名员工绩效,只需一人管理 ! 附阿里人才管理秘籍.pdfVIP

阿里30000名员工绩效,只需一人管理 ! 附阿里人才管理秘籍 阿里巴巴一共近30000名员工 ，需要多少人进行绩效管理 ？答案是一人。 是万万没想到… 从员工考核到企业文化 ，阿里的管理哲学究竟是什么 ？又是如何影响企业发展的 ？内附阿里 人才管理秘籍 ，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司 ，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实 时成交显示屏上 ，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下 ，阿里巴巴还搭建了电 子商务交易最重要的前端和后端 ，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹 ，又衍生 出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。 他的思路是 ：绩效管理很简单 ，就是日常管理。 阿里是怎么做新人培训的 ？ 新员工进入阿里之后 ，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训 ，在这27天之内 ， 新员工将接触到三大类培训 ，即文化制度类、产品知识类、技能心态类 ，这三者的课程比例分别 是42%、28%、30%。 上岗后 ，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言 ，上岗第一天 ，新员工将会被介绍给团 队成员 ，在一个月之内 ，还将安排团队聚餐。接下来 ，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有 不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信 ，很多小白兔其实是放错了位置的明星 ，因此在阿里人才培养中 ，最重要的一 环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上 ，主要运用五大工具。 第一 ，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接 ，通过借物管心。比如 ，淘宝的所 有员工都要学会倒立 ，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴内部的倒立文化 第二 ，传承布道。阿里认为 ，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制 ，员工不应 是卫道士 ，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理 ，一个值得注意的细节是 ，在阿里 ，只有 五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌 ，这个工牌只针对工龄 ，跟职位并无关系 ，这是阿里给老员 工的一种荣誉和尊敬 ，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三 ，制度与文化的协同。阿里认为 ，缺乏制度保障的文化是空洞的 ，缺乏文化支持的制度是乏 力的。例如 ，当严重违规的人员被开除之后 ，阿里一般的做法是 ，在一定范围内为员工还原事情本 来的 相 ，而不是让谣言继续传播。 第四 ，固定仪式。每年的5月10 日 ，是阿里集团集体婚礼的日期 ，无论多忙 ，马云都会亲自来主持 婚礼。事实上 ，5月10 日对阿里有着重大意义 ，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外 ，这一天还是阿里开放日 ，在开放日 ，阿里员工可以家属一起上班 ，也可以带上自己的宠物一起到 公司。更为有趣的是 ，2009年的员工大会 ，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪 公主 ，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 2009年阿里巴巴员工大会 第五 ，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后 ， 一般都会听到几个故事 ，有的是当年创业艰辛的 ，有的是努力工作的。除了讲述之外 ，阿里还会将 自己员工的故事拍成视频 ，给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中 ，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系 ，即30%是 最有潜力的 ，60%是潜力一般的 ，10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分 ，并根据361原则对员工素质进行强制排序 ，这是阿里巴巴绩效管 理中特别重要的一点 ，他们强调的是管理者的责任 ，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍 ， 这样的方法 ，能够让主管对下属的关注提高60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗 ，这就意味着 ，一位员工的能力并不是一位主 管说了算 ，而是多位主管共同评价的结果 ，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘 点是随时进行的 ，主管可以每天对其员工进行评价 ，甚至可以记录下具体事件 ，而每换一次主管就 会获得一次评价。 每年 ，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工 ，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言 ，一个企 业的优秀员工 ，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量 ，这部分正能量又会影 响着60%的人跟随过来。 同时 ，优秀员工和普通