关键绩效指标分解与执行-美世咨询(简化版)-转发课件.ppt

;;通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标;远景: 通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位;阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可;远景;主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较;平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:;已经领先与落后的业绩指标; 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ ;新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 ;;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;关键绩效指标的设定;;部门关键绩效指标的形成;部门关键绩效指标的形成;前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度 目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。; 4; 5;时间;实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。;基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通往部门KPI的桥梁。;;1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;选择关键绩效指标;示例 – 公司战略举措的分解;新业务部门关键绩效指标的形成示例;;个人关键绩效指标的形成;个人绩效管理设计思路：高级管理层;个人绩效管理设计思路：部门经理层面;个人绩效管理设计思路：基层员工;根据职位说明书确定绩效指标－示例;个人绩效管理设计思路：基层职位;营销人员目标管理法工作表格实例;项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色;项目人员的个人绩效;项目表现评估举例;项目表现评估举例;行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例;行政人员考核：结合行为评估的目标管理;;指标值的设定;何为指标值;指标值的设定原则;最低绩效要求 （大部分情况下必须完成）;指标值的信息来源;指标值的衡量方法;何为衡量方法;衡量方法示例;衡量方法示例 – 区分绩效好坏的程度 ;每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便???核时能对结果完成情况达成共识 目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批;接近目标值;0～目标值;;各层绩效指标设定要具有一致性;各层绩效指标设定要具有一致性;关键绩效指标的审核清单;关键绩效指标的审核清单;根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进行审核;个人绩效指标的修正和检查 ;整体回顾;;;;;;;;;