第03章 医院战略管理课件.ppt

国家卫生和计划生育委员会“十二五”规划教材 全国高等医药教材建设研究会“十二五”规划教材;第三章 医院战略管理;学习目标;本章内容; 第一节　医院战略管理概述;一、医院战略管理的定义 战略的概念 战略管理的概念 核心竞争力 ; ; ; ;医院核心竞争力 （hospital core competence） 在文化、制度、技术、管理的协同支持下，医院通过整合知识和技能而获得的比竞争对手更好更快地满足市场需求、获得持久竞争优势的一种能力。 ;;1. 医院战略管理的作用 (1) 为医院经营发展提供导向 (2) 提高医院领导者及员工的工作效率 (3) 降低医院的经营风险;2. 医院战略管理的特征 （1）全局性 （2）长远性 （3）关键性 （4）系统性 （5）权变性 ; ;; ; 第二节　我国医院战略管理现况;一、我国医院战略管理的实践 东部、中部和西部88所公立综合性医院中，75所（占85.23%）制定了医院战略规划。 见表3-1 不同级别医院战略规划制定存在显著差异； 地区间也存在显著的差异。 战略地图和平衡积分卡理论的实践;; ; 第三节　医院战略的制定与实施;; 1. 简单趋势确认和外推法 　　通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势的一种方法。 　　优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当普遍。 　　缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测，许多情况下存在偏差。;2. 专家咨询法　　常被用来区分、预测和评价外部因素，专家对于塑造和拓展领导者的思维起到了关键作用。 包括：德尔菲法、头脑风暴法、焦点组讨论法等。 ;3. 利益相关者分析 　　医院内部利益相关者直接参与医院日常活动，如医院管理者和医院员工。 医院外部利益相关者是在医院之外的个人或组织，包括医疗器械和药品供应商、医疗保险机构、医院的竞争者、卫生行政部门、媒体、社区等。;4. 情景分析法 　　根据社会发展环境的多样性，通过分析系统内外相关问题，设计出战略规划期可能出现的多种情景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势包括战略实施的效果、产生的影响等作出自始至终的情景和画面的描述。; 步骤： ;;1. 价值链分析法;医院基本性活动 　　 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和医疗服务提供后的活动。 ;医院支持性活动 　　医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的提供，包括以下几种活动： （1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取 ;2. 竞争优势与劣势分析法 优势与劣势分析 在分析医院竞争优势与劣势时，可以根据价值链的每个环节，寻找与医院的同行竞争者相比的优势劣势： ① 医院的资源； ② 医院的能力。 ;竞争性分析 ① 价值层面； ② 稀有性； ③ 不易模仿性； ④ 可持续性，即医院资源和能力能够被持久保持。;3. 内部评估法 　　医院的内部评估是对医院资源的战略能力的评估，它更侧重于对医院各种资源的拥有和使用情况的分析。 　　步骤： （1）资源评估 （2）资源使用与控制评估 （3）灵活性分析 （4）确认关键问题 ; ;1. 明确医院发展方向 　　医院的使命、愿景、价值和目的的确立为医院战略制定指明了方向，可以看作方向性战略。;使命（mission） 　　医院使命是对医院长期目标的概要性描述，它是构成医院理念识别的最基本出发点。主要包括： ① 医院经营范围； ② 医院发展方向和规模水平； ③ 医院目的； ④ 医院管理指导思想。;愿景（vision） 　　医院愿景和使命都是对医院未来的发展方向和目标的构想，但两者的区别在于：医院愿景是医院管理者对医院未来的展望和期望，而使命则是对医院力图实现目标的正式说明。 　　一般而言，构思良好的医院愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。 ;价值（values）　　医院最基本的理念或信念。 广义价值要求医院侧重对伦理的考虑和社会责任的承担，狭义价值更侧重医院自身专属利益的获得。 ;目的（goals） 　　目的是医院遵守自己的宗旨所要达到的长期的、特定的目标，它可以看作是医院活动在一定时期所要得到的结果。 　　在设定医院目的时，需要考虑的要素包括：患者、服务项目、竞争领域、技术水平、财务状况、基本信念和价值观、竞争优势、社会责任等。 ;2. 战略目标的确立 战略目标的特点 （1）与关键活动相关联 （2）限制数量 （3）被部门管理者理解和支持 ;战略目标的内容 ① 市场营销目标