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关于业务流程再造及组织结构变革探究【摘要】由于信息技术的快速发展，市场竞争压力的迅速增长，使得企业面临着各种各样的挑战。众多企业纷纷进行企业业务流程再造的工作，要使流程重组顺利进行，组织的变革是不可或缺的。业务流程再造理论对改善组织结构也产生了重要影响，流程型的组织结构必然为企业带来更高的效益和增值。 【关键词】组织结构，业务流程再造 1、传统的组织结构 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，之后泰勒提出了科学管理，再往后韦伯提出理想官僚等级组织结构，通过登记结构来实现有效的指挥和控制，这样就产生了“金字塔”式的组织结构。随着时代的发展不断演化出各种形式的组织结构，如直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制、网络型等组织结构。但这些组织结构有一些共同的缺点。 （1）较高的内部交易成本。传统的组织结构是金字塔型的，完成一项完整的业务活动，往往需要经过几个部门和工序，部门和工序间的非增值作业，如等待、核查等工作，增加了企业的内部交易成本。（2）信息传递中容易出错。传统的组织结构中，信息由最高层一级级传递到最底层的操作人员，经过的路线较长，信息容易出现遗漏、混淆等情况。（3）组织结构臃肿。传统的组织结构，部门划分与流程相违背，统一工序或流程往往有很多个不同部门的人员进行作业和管理，造成人员浪费，组织结构臃肿。（4）员工的创造性被压制。传统的组织结构中，由于层级较多，最底层的工人的情况不被上级所了解，发表意见的渠道狭窄，限制了工人的创新思想。 2、BPR与组织变革 Michael Hammer在《Reengineering the Corpration》一书中，提出了业务流程再造的理论，为组织结构的改善提供了理论基础和依据。书中对业务流程再造（BPR）的定义：“是利用信息技术对企业业务流程作根本性的再思考和彻底的重新设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。”业务流程再造的核心是彻底重新设计企业流程，使得成本或时间上获得显著的改善。这种理论对组织结构产生了巨大影响。 哈默提出了无结构化管理。哈默等人认为传统的组织结构将流程分割为“碎片”，即部门化的组织结构割裂了一体化的业务流程。他认为随着竞争、顾客和技术等环境方面的变化，”组织结构问题不再重要”，企业的绩效指标已经转向质量、创新和速度，分工过细、过度专业化的部门结构割裂整个流程的问题越来越严重，组织结构反而成了阻碍企业发展的瓶颈，因而他提出了“无结构化”管理。另一些专家认为组织结构向流程型转变。西蒙认为流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构中，可以围绕组织目标和流程结果，确定各个流程之间的关系和产出，以流程代替职能框架，组织结构成为临时问题。“从结构到流程”的观点慢慢成为主流趋势。海默和钱皮在《公司再造》中认为，业务流程再造突破了现代组织所基于的亚当·斯密的传统劳动分工理论，围绕流程而不是专家职能来重构组织。 业务流程再造理论强调三种观念：一是变职能观念为流程观念，为企业经营管理提出了全新的思路，即摆脱传统的组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的；二是重新设计的观念，即对企业中陈旧的观念和与之适应的行为规范，要及时进行重新设计；三是绩效第一的观念，业务流程再造的最终目的是通过业务流程、工作方式以及组织结构改造和创新，带来组织绩效的大幅度提高。 企业流程再造的对象虽然是业务流程，不是组织结构，但必然伴随着组织结构的变革，保持原有陈旧的组织结构而进行业务流程再造不可能达到预期的效果。高效的业务流程应是一个对市场的快速变化做出快速反应的流程，就需要一个与之相支持的组织结构，扁平化的组织结构、团队小组的运作方式、“以人为本”的核心价值观的形成是其中的重要环节。 3、业务流程理论对组织结构的影响 业务流程理论对组织结构变革的影响表现在：新型组织是以业务流程小组为基本单位，流程小组具有相当大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都由业务流程小组自作决定；战略管理部门下达的计划、策略、任务目标等，通过信息系统，可直接到达任何业务流程，并且将时间和空间阻碍减少到最小。随着中层管理机构的萎缩或消失，组织结构必然趋于扁平化。另一方面，通过信息系统的作用，一个流程负责人可以直接指挥的人员大幅度上升，管理幅度的增加必然降低组织层次。在扁平化组织中，业务流程中的工作人员地位平等，凭着信息系统可与组织内任何人沟通，在业务流程小组内，员工间以团队工作的方式共同完成业务流程。业务流程再造理论对组织结构的优化将大大减低组织运行成本，提高企业绩效，在迅速扩张的买方市场为企业增加竞争力。 参