浅谈雅安龟都府电站并购人力资源整合管理.docVIP

浅谈雅安龟都府电站并购人力资源整合管理摘要：本文提出了雅安龟都府电站在并购过程中，人力资源整合的流程，阐述了整合过程中如何处理的措施，对于水力发电企业并购过程中人力资源整合有一定的借鉴意义。 关键词：水力发电企业 并购 人力资源 整合管理 一、人力资源整合管理在水力发电企业并购中的重要意义 目前，我国水力发电企业行业正处在发展的关键时期，虽然现有可开发的水电资源十分有限，但是随着经济发展，我国电力需求持续增长，清洁能源电力市场空间广阔，面临良好的发展机遇。在这种景下，水力发电企业可以通过并购，扩大装机规模，通过对当地水利资源的重新组合，提高资源的合理利用率，从而达到经济效益的最大化。 现代管理学认为，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。这一点在水力发电企业并购过程中显得尤为重要。由于大部分水力发电企业的位置较为偏僻，企业并购后需要维持电站正常的生产运行，就需要保留电站原有优秀的管理人员、技术人员和熟练工，否则将会给并购方带来巨大的损失。因此人力资源作为企业的核心资源，在并购整合中占有重要的地位。 二、雅安龟都府电站人力资源整合流程分析及应对措施 1.开展电站人力资源尽职调查。龟都府电站并购过程中人力资源整合工作是贯穿始终的。为了让龟都府电站的人力资源增值而不是流失，我方在并购前对电站的人力资源情况进行了解，并进行评估。对直接影响员工工作业绩的诸多因素进行全面分析，内容包含了龟都府电站原有组织构架、人员基本情况、规章制度、薪酬水平、绩效考核、劳资关系、社会保险缴纳等情况，最主要是对电站运行的核心人员有了一个全面的了解，并对这些人员的工作能力、工作经历、薪酬竞争力形成人力资源报告。使得我方在并购前对雅安龟都府公司人力资源情况有了全面的了解，从而大大减轻并购后的管理难度。 2.促进并购双方企业文化的兼容，做好员工思想政治工作。优秀的企业文化可以在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛。在并购过程中由于两个企业之间的文化不兼容、价值观不同，因此“共同的文化”在并购后期显得尤为重要。鉴于此，在龟都府电站收购过程中，通过对员工沟通、问卷调查、面谈等方式，对电站的企业文化有一个初步的认识，并根据资料对文化兼容性进行分析和评估，然后对评估结果进行针对性改善，通过党支部、团支部开展企业精神、企业道德、企业价值观学习，加强员工思想政治工作；通过丰富多彩的文体活动提升企业文化的兼容性；使员工的思想达成企业意识形态的共识。 3.电站人事的整合——解雇富余人员，挽留核心人才。至上而下的企业管理层级如同金字塔，因此企业在并购裁员时必须保证裁减之后的层级，保持金字塔状的结构。这就要求裁减员工时讲究适当的方式和手法，保证基本管理层级的稳定和不变，对层级越高的金字塔上层裁减比例增加，减少基层员工的裁减数量。通过这种方式，有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。公司并购后通过机构及人员调整将龟都府电站人员压缩整合，通过金字塔结构的直线型管理模式保留大部分电站的运行、维护人员，裁减了部分的高级管理人员，保证了并购后电站的安全运行。同时对技术骨干及生产人员提供优良的软环境，良好的职业晋升平台，从电站内部发现和培养优秀的管理人才，降低并购后员工的压力感和忧虑感，为员工个人今后的发展创造良好的平台。 4.保持薪酬体系整合与并购方案的一致性。第一，坚持过渡性、适用性原则。制定适合的薪酬福利过渡政策，需要积极推进企业发展战略和员工利益的一致性，接受新的薪酬水平，尽量避免不利的改革，搞清楚哪些是可变的，哪些是不变的，站在员工的角度思考问题，同时兼顾企业的利益。选择适应本企业特色的整合措施，鼓励优秀员工继续留下来工作。因此，电站制定了相应的可调控工资，针对特殊岗位、特殊人员的工资待遇试行5%-10%的可调配空间，一定程度防止了员工薪酬待遇变动的大起大落。第二，保持薪酬整合的透明化和规范化。并购后公司制定了电站的薪酬和福利制度，规定了什么级别的员工享受什么样的待遇，对所有的员工一视同仁，防止造成并购后员工的抵触程序。 随着电力企业的发展，企业间的并购将会成为常态。企业并购完成后，新的人力资源整合管理其实才刚刚开始。如何建立有效的激励和考核机制，使得新的企业文化尽快融入到新员工的行动之中，显得尤为重要。通过加强人力资源的专业人士参与并购活动，可以增加并购成功的可能性，可以解决并购过程中出现的新问题，实现并购后的人力资源有效管理，才能够真正实现整合的无缝性。 参考文献： [1]黄昌林.我国企业并购存在问题及对策.西南财经大学,2000 [2]武勇.企业并购后人力资源管理整合策略.企业活力——热力资源开发,2005,7 [3]肖南,李常青.企业裁员时怎样保持员工士气