第三章供应链战略管理课件.ppt

供应链管理技术与方法;第三章 供应链战略管理 ;本章要点;第一节 供应链战略管理的概述 ;供应链战略管理就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。 包括：实施战略的制定问题；运作方式的选择问题；信息支持系统的建立问题；绩效测量与评价问题，等等。;例题---1;供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。;供应链战略的特点;2. 供应链战略管理发展的驱动要素 ;二、供应链战略管理的主要内容 ;供应链管理战略的关注点;1.定义企业的目的;2.明确企业的战略性竞争任务;3.形成公司的核心运作策略;（一）制定供应链管理的实施战略;（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链运作方式;推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。 分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。;与推动式模式相比，牵引式具有以下优势： (1) 支持产品的不断变化； (2) 缩短交货周期； (3) 改进质量，降低单位成本； (4) 提高经营效率； (5) 能够全面衡量业绩，更易于实施控制。 ;例题---2;（三）供应链管理信息技术支持的战略;（四）绩效测量与评价;例题---3;（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁;例题----4;三、建立供应链战略管理系统的主要内容;（4）利用先进技术 为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术做起，如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起。把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。 （5）绩效度量战略 绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。 （6）与供应商关系 通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合（Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。 ;例题----5;例题----6;（二）供应链战略与竞争战略匹配;2. 战略匹配的要点 （1）理解顾客 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 （2）理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。 （3）获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。;（1）理解顾客;顾客需要对潜在需求不确定性的影响;（2）理解供应链;供应链的反应能力;成本-反应能力盈利水平边界曲线;（3）获取战略匹配;（三）其他影响供应链战略匹配的因素;例题----7;四、供应链战略联盟 ;（一）供应链战略联盟定义;（二）供应链战略联盟的形成及运作方式;核心企业对于产品的设计可用模块化的概念设计方式来进行，按模块的分解来招标，选择合适的合作伙伴，形成动态的战略联盟。 组织的模块化和产品的模块化使得分散于各个成员企业生产的模块可以顺利地装配到一起，而且诸盟员之间可以资源共享，互相帮助。 这样，从产品的构思、开发、设计到制造、装配，直至售后服务的各个环节的活动都能集中优势资源来完成。;例题----8;图 3-3 战略联盟的运作方式;（三）供应链战略联盟的特点及原则;供应链战略联盟的特点如下： ; (5) 松散性 联盟是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础。是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，既超越了一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。 (6) 独立性 联盟成员均为独立的法人实体，遵循自愿互利原则达成平等关系，彼此间为共同利益而优势互补。这种独立性不能破坏整体的协调一致性。 (7) 互补性 联盟成员拥有各自的核心优势，相互补充。 (8) 协同性 联盟成员是一种以竞争为基础、以协同为主导的协同竞争模式，在协同竞争过程中获取更大的竞争优势。 ; (9) 共赢性 联盟的出发点是“互利”与“共赢”。它是建立在局部利益和整体效益高度一致的基础上，每个实体在获得的效益同时也对整体联盟有所贡献。 (10) 复杂性 联盟由多个不同类型的企业组成，竞争中的合作与合作中的竞争并存，在某些领域合作，在其他领域又可能竞争，其结构模式较复杂。 (11) 风险性 由于联盟伙