人力资源管理(第7章,2008-05-04,李晓翔)课件.pptVIP

第七章 员工培训与开发;篇首案例 西门子公司的综合员工发展计划; 一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业家。西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学，公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。;二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。 首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。 其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。;三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划” 。该计划由员工、经理人员、人事部门三方共同参与： 员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两个方面内容： 首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。圆桌会议一是对员工的业绩进行评估，根据员工业靖进行工资审柱：二是对员工的发展潜力进行分析，在此基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员工的发展潜力．帮助他们设计职业发展方向。为他们提供发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。 ; 第二,员工与经理人员之间的对话.在完成了圆桌会议之后,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通.内容涉及员工的工作范围和责任是什么?在工作范围内,员工的工作业绩如何?公司对员工个人发展的设想是什么?员工对自己的职业生涯的设计是什么?员工需要什么样的培训等,使员工真正参与到员工发展过程中. 西门子公司提出员工发展要实现三个变化,即工作职能的变化\工作部门的变化,工作地点的变化,这为员工发展提供了广阔的空间.公司有各种形式和内容的培训项目\工作轮换等为员工发展创造机会. 西门子公司的员工发展是自下而上的,通过员工\经理人员和人事部门的共同参与,使员工发展与企业发展得以双赢.; 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 ;据估计，在IBM这样的领先公司，有大约7000人在其负责人力资源开发的教育部工作，而每年投入用于人力资源开发活动的投资达20亿美圆（Kirkpatrik, 1992）。这些投入也产生了相当高的回报。据一项长期研究显示，在1929至1982年期间，人力资源开发活动对美国生产能力提高的贡献率是26%（格林斯潘，1995年） 。;人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。 人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学习等。 培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。 ;纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。 美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。 ; 在国际上，已经对宏观人力资源开发研究和微观人力资源开发研究有了很明确的界定。一般说来，大多数学者都认为，第一，人力资源开发是专门研究发生在组织内部的培训、教育与开发的（inside the organization）；第二，人力资源开发是一个商业性教育活动，而不是公共教育活动。公共教育活动的教育对象、教育方法、经费的来源、管