集团管控与企业全面风险管理——王炜.ppt

课程的主要内容 通过培训对管控、内控、风险管理的思维方法有清晰的认识 掌握怎么进行全面风险管理和内部控制 掌握进行风险管理和识别的一些方法 集团管控、内控与风险管理是什么关系？ 大家有没听过认识问题的思维方式一分法、二分法和三分法？ 做正确的事，正确的做事 控制住管理每一个环节，就没有风险 回顾历史，展望未来（通过月度、季度、年度的经营分析，就能把握公司的未来） “管理”是什么 在特定的环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。 管理，大家都很清楚，按照通常的说法，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高效率。 管理就是借力，发挥大家的能力实现自己的理想。 管理就是发布行之有效的命令。 管理就是激励。 管理就是沟通。 “控制”是什么 控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。 控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。 某上市公司的战略选择困境 六大主业：空调、房地产、水面养殖、食品加工、投资、爆破。 传统的战略理论：产业间要有协同效应 第一部分 集团化公司、集团管控的概念和特点 集团公司的概念 广义的企业集团是指单纯的企业集合体，是企业之间横、纵向联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的企业联合体； 狭义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。 集团公司的主要特点 一种经济联合体或企业群体：企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)。 多个法人企业的联合：企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体。 以资本联结纽带为主：企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别。 集团管控 集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大的过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。 集团管控的概念包含了三个层次的含义： 第一，集团公司对子公司的管控，这是最常见的母子公司管控形式； 第二，集团公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源； 第三，集团公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力。 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能——多层次控股及资本运作； 协同，共享及内部交易——整体战，超限战； 通过投资及产业组合抵御风险——组合及均衡。 集团公司也因此有三种最可怕的软肋 风险越来越大； 信息黑洞越来越多； 管理越来越复杂。 真正的集团是强势集团 它有强势业务； 所有子公司之间必须有强势关联； 要有强势的母合增值效应。 集团公司的优势 整体利益最大化 可持续发展 协同优势（1＋1＞2） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争（垄断） 第二部分 集团化公司管理的困惑、问题和难点分析 中国式母公司的特殊地位 历史位置：行政管理地位，行政管理的心态，行政管理的方法 空壳化、文职化、行政化 母公司多元化：不懂得多元化管理，子公司诸侯化 集团管控十大问题 无集团战略，沦为出资人和服务者 缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 组织整合失当，结构失败，无可拯救 总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 缺乏一套可复制的管理模式 财务漏洞大，集团价值流失严重 业绩管理弱，虚胖和累赘 风险管理差，争跑小概率路线 企业文化散，缺魂离心虚无力 集团化公司管控的难点分析 模式复制的难点 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位？ 如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？ 治理结构的难点 总部与分部的权利边界如何划分？ 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？ 其它的