《领导力从优秀到卓越的项目经理》课件.ppt

领导力从优秀到卓越的项目经理 主讲：陈竹友 第一章领导力与项目管理 领导者思维 领导者素质 领导者能力 你是什么样的领导者？ 领导者与管理者 “管” : 篪 “理” : 化璞为玉之法,知分理可相别异也 项目管理的9大知识体系图解 第二章卓越项目经理的系统规划 项目规划的范围和步骤 三、资源规划与整合 项目知识管理概念 个人知识 组织知识转换 隐性知识 显性知识转换 知识与价值的相互转换 第三章卓越项目经理的团队组建 群体与团队的差别 卓越团队的9大要素 没有信任，就没有凝聚力 打造团队凝聚力：上下同欲者胜 项目控制的五种途径 一、项目组的团队精神 控制的原理:组织EQ 组织的社交能力 组织的人际关系 组织的自我感觉 组织的自我控制 二、控制基层，党指挥枪 组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！ 三、控制过程：流程管控 流程管控失效的3P原理 未设计控制计划:源头未控制 未落实过程检查:过程未控制 未规划工作稽核:结果未控制 四、控制结果 第五章卓越项目经理的选用育人 谁是孙阳？ 千里马：世有伯乐，然后有千里马 盐贬子：一食尽粟一石 楚 王：骨瘦如柴，无千里之相 伯 乐：知人善察，萧何之才 选人误区 马屁迷局 类聚迷局 人情迷局 容人：容人之量大于用人之术 容人之短: 不以求全责备,不以已长格物 (陈平) 容人之长: 海不辞水,故能成其大; 山不辞土石,故能成其高 —管子.立政 容人之隙 暗中牵袂醉情中, 玉手如风已绝缨; 尽说君王江海量, 畜鱼水忌十分清 (楚庄王与许姬) 第六章卓越项目经理的沟通管理 人际沟通与冲突协调 沟通的威力：通天塔 黄金法则:真诚 白金法则:尊重 威廉·大内（1947-） 日裔美籍管理学家、Z理论创始人、 最早提出企业文化概念的人 主要论著： 《Z理论-美国企业如何迎接日本挑战》 《成功之路》1986年 《日本的管理艺术》 《公司文化》等并称“企业文化四重奏” 主要观点： 飞鹰文化：组织中的优胜劣汰 螃蟹文化：相互牵制、毫无生产力 土虱文化：合理冲突的内部竞争文化 项目组织的冲突管理 组织里的非正式沟通 虞兮奈何，自古红颜多薄命 姬耶安在，独留青塚向黄昏 -- 题虞姬墓 非正式沟通比正式沟通更重要 联合航空—卡尔森只做了这一件事情 非正式沟通的途径、时机、场合和内容 第七章卓越项目组的高效执行 执行力是如何丧失的？ 执行力管控系统的八大要素 不依赖于人的执行力管控模型 三、明确“可实现”的执行目标 剥洋葱法：巨星的誔生 五、“效率最大化”的执行流程 七、执行力的效果检查与绩效控制 《执行力单项行动目标计划表》是对执行力目标罗列出的一个个单项执行力行动计划（名称）的进一步演绎 它将那些“务虚的执行” 一步一步落实为可操作的、可监控的，具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。 可以说《执行力单项行动目标计划表》正是化执行为具体步骤和目标结果的关键所在，也是落实执行力最有效的方法之一！ 第八章卓越项目组的绩效管理 BSC和KPI，执行力的关键指标考核 由“平衡记分卡”的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的绩效地图，是通过分析BSC四个层面目标的相互关系而绘制的战略绩效因果关系图。 项目目标和绩效指标分解 目标管理：结果对过程的验证 千斤重担众人挑，人人头上有指标：压力分解与业绩承诺 第一步：绩效管理体系设计 考核的指标和标准（指标的来源） 权重比例分配 考核的标准依据（客观数据） 自我考评 主管评判 责任与权力 所需的资源和条件 《考核表》或《业绩责任书》 第二步：跟踪与辅导 目标执行：考核对象按照绩效计划书或考评表开展工作，完成工作任务或指标 跟踪记录：管理人员指导、监督下属工作进展，作好相关重要指标的记录 反馈与调整：必要时依照组织目标的调整，调整下属绩效指标。 及时相应的记录，不依靠近期或单一事件评判部属，杜绝晕轮现象 沟通与反馈，防止静音效应 第三步：考核评价的实施 - 结果评判 考核结果的正态分布 第四步：考核反馈与面谈 被考核人优势、劣势 工作中成功与不足之处有哪些 是否需要接受相关专业和技能的培训和学习 本人自述：被考核人在本部门或公司中处于的状态、原因说明等 第五步：考核结果的使用 项目组