组织绩效考核方法课件.ppt

第四讲 组织.部门绩效考核方法;一、组织、部门的考核方法;组织绩效;关键绩效指标：KPI （Key Performance Index）;管理学中的二八原理; 1.含义 KPI：为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，我们将其称之为关键绩效指标。;2.KPI的特点;.是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 即是说：它必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标； .是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 即是说：KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于KPI对绩效进行管理，可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 . KPI是组织中关于绩效沟通的共同辞典。 通过在KPI上达成的协议，员工和管理者就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，管理者和员工在沟通时就有了共同语言。 ;3.关键绩效评估的意义;如何增强企业凝聚力？;4.KPI的类型;5.实施KPI评估的过程;6.如何制定KPI的具体标准？;例：关键绩效指标及其评估标准;7.KPI建立的原则;8.关键绩效指标如何产生——程序？;程序图;确定工作产出;确定工作产出;建立考核指标;设立考核标准;审定KPI;举例：x自来水公司的KPI指标提炼。 ;开发价值树;战略地图;控制管理人员工资; 财务类指标－收入价值树进一步细化;财务类指标－成本价值树进一步细化;财务类指标－成本价值树进一步细化（续）;财务类指标－投资价值树进一步细化;提高客户满意度;市场客户类指标－客户满意度价值树进一步细化;建立科学的管理体系;内部运营方面指标-价值树进一步细化;内部运营方面指标-价值树进一步细化(续);建立和谐的 企业文化;学习与成长类指标－价值树进一步细化;根据平衡计分卡思想对KPI进行提炼和归类;;本部分思路; 在价值树分解的基础上，利用月亮图对分解指标与部门的相关强弱程度进行分析;部门;同时，还须考虑其它原则对价值树分解的指标进行分析;三原则;最后，除了价值树分解出来的KPI外，还须补充岗位常规指标以作进一步完善;工程分公司岗位常规指标;本部分思路;筛选KPI遵循的“五”原则;罗列出KPI后，根据上面5个原则进行剔除筛选;指标类别;确定各KPI指标权重;设定权重值流程;确定各KPI指标权重（续）;工程分公司;确定各部门KPI组成表;KPI;平衡计分卡(Balanced-Score card ,BSC);1.平衡计分卡（ BSC ）的含义;2.平衡计分卡的发展历程;第一代平衡计分卡阶段 （1986-1993年，传统时期）;主要对片面依赖财务指标的观念提出质疑。认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题。 提出四个角度框架：财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度。强调从四个角度多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。 ——这时，BSC较多地被看做是绩效评估的改进工具。 ;第二代平衡计分卡阶段1993年——2001年战略图时期（BSC+MAP: Strategy Map）;这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题。提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。 强调如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理体系。 ;第三代平衡计分卡阶段2001年起BSC+SFO 战略中心型组织（Strategy _ focused Organization）;此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原则和实施过程。 它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。其内涵已经远远突破了传统的四个角度的概念。 ;3.平衡计分卡的进步;3.平衡计分卡的进步（续1）;战略图;BSC四个层面的因果关系;财务层面;3.平衡计分卡的进步（续2）;4.平衡计分卡与其他管理工具的联系;5.平衡计分卡平衡了什么？;6.谁来实施平衡计分卡？;平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有较深的研究，并将其融会贯通才行。;因此……… 负责BSC实施的咨询师，首先必须是： 一位战