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* 迪斯尼过于迷信在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。 在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢。结果造成员工队伍士气低落，服务品质下降，挫伤游客的来访热情。 欧洲迪斯尼的失败 * 从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训? 欧洲迪斯尼的失败 第七章 跨国经营战略案例 联合利华的国际经营之路 欧洲迪斯尼的成败 美国西南航空公司的价值蓝海 * * 2001年美国911事件对于航空业的影响：航空股票价格下跌；客源减少等等。导致大部分航空公司即使领取政府补贴，也不能盈利。 2002年，西南航空公司是唯一保持盈利的航空公司，最大的8家竞争对手总共亏损110亿美元，其中还有两家面临破产。 美国西南航空公司的价值南海 * 与大部分航空公司不同，西南航空公司制定的什么样的战略？ 在当时的环境下，为什么这样的战略取得成功？ 美国西南航空公司的价值南海 * 美国西南航空公司的价值南海 西南航空针对商务人员和旅行者，率先开发出San Antonio, Dallas 和Houston三地间点对点航线，通过低成本高差异达到价值创造的南海。 * 美国西南航空公司的价值南海 * 美国西南航空公司的价值南海 （1）统一机型——波音737 （2）租用次级机场 （3）飞机和航空设施的高利用率 公务航班/悠闲航班、20分钟转场时间（下机10分钟、登机十分钟） （4）提供最低服务 不设头等舱、不提供用餐、无行李拖运、无中转 （5）精简高效的地勤和飞行人员 自动售票、灵活的社团合同、低培训费 第七章 跨国经营战略案例 联合利华的国际经营之路 欧洲迪斯尼的失败 美国西南航空公司的价值蓝海 * * 联合利华的国际经营之路 联合利华创建于1929年，由英国的Lever Brothers 和荷兰的 Margarine unie公司合并组建而成。 * 联合利华的国际经营之路 独特的地理扩张——联合利华的前身是全世界首批“跨国企业”之一，早在19世纪后半期就已经在国外建立外围工厂，更在20世纪初就进入日本，甚至成为非洲大陆上的种植园主和贸易商。 联合利华的国际经营之路 跨国经营的支柱之一：品牌战略 联合利华有过多次并购经历，被并购的公司往往将原公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地方主动性和分散性控制”的理念。 联合利华的国际经营之路 跨国经营的支柱之二：人才战略 联合利华针对管理层拥有的一整套人才培养和发展体系中，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。如极限式培养方式，HR数据库全球化。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解本国消费者的需求。 联合利华的国际经营之路 跨国经营的保障之一—— 专注于制造标准 源于联合利华一直以来不断创造新的标准、引领新的潮流，即致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。 联合利华的国际经营之路 跨国经营的保障之二—— 富有社会责任感 联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展. 联合利华的国际经营之路 * 上述联合利华国际化经营战略的核心是什么? 欧洲迪斯尼的失败 第七章 跨国经营战略案例 联合利华的国际经营之路 欧洲迪斯尼的失败 美国西南航空公司的价值蓝海 * * 欧洲迪斯尼的失败 欧洲迪斯尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心。 * 迪斯尼进入法国 法国地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四通八达的交通体系，法国旅游业的发达让人看到了垂涎欲滴的利润。 另外，法国政府还提供了极其优厚的投资条件。 欧洲迪斯尼的失败 * 1992年4月，欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开业，由于不久前东京迪斯尼的成功，公司决策者对这个项目的前景充满了信心。 项目采用新建投资，占据巴黎以东32公里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。一期工程耗资149亿法郎，美元迪士尼公司出资21.04法郎，占49%的股权。 欧洲迪斯尼的失败 * 迪斯尼在法国的初次落败 开业后的当年，只有40%的法国游客来此参观，并且很大一部分是来欧洲旅行的日本人。 1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，