04工作分析的.ppt

人 力 资 源 管 理（二）;篇首案例：究竟是谁的错;特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样“公说公有理，婆说婆有理”，结果是他们互相推诿，“垃圾事件”一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。 ; 此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不能不说是个失败。 误区分析 本章的这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；; 另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”，而不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、协调困难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之，或者问题的解决以付出代价为前提。 ; 有人把这种推诿扯皮现象称为企业的“肠梗阻”。专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部或本单位利益，在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的症状”。那么到底是什么原因造成了这种现象? 有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。当然我们不否认这些原因，但最主要的原因有两条： 企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，那么这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。; 企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。; 继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是“职务分析和岗位描述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。我们仅仅在遇到问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类的依据来解决问题，那说明企业已经有很大的问题。这也是当今企业存在的一个痼疾。 ;高屋建瓴来认识工作分析;工作到底是什么？;第四章 工作分析与评价;工作分析的雏形;通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入 方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；任务（task）是工作分析的最基本层次;1、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 2、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。 3、职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。 4、职位：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。;5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。 6、职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。 7、职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。;职位和职务