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好团队与差团队的特征对比 好团队的特征 差团队的特征 ①明确的团队目标 成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。 ①没有共同的目标 团队中各有各的目标而没有共同的目标。 ②共享 团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。 ②团队成员之间利益不能共享 成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。 ③成员具有不同的团队角色 团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 ③团队中角色单一 “咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。 ④良好的沟通 成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。 ④沟通不畅 少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。 ⑤共同的价值观和团队规范 为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。 ⑤没有共同的价值观 团队成员各有各的价值观。 ⑥归属感 归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。 ⑥一盘散沙 成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。 ⑦有效授权 成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。 ⑦不授权 职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。 解决冲突的五种方式实例分析 实例 解决方法及行为特征 选取方法的理由 由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。 方法一：竞争 特征： ①正面冲突，直接对抗； ②双方高度武断、高度不合作。 ③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。 ④只顾胜负、曲直，不顾后果； ⑤各不相让，团队冲突表面化。 适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。 柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。 方法二：回避 特征： ①既不合作也不武断； ②双方试图忽略冲突； ③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗； ④团队冲突被掩盖。 差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。 来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。 方法三：迁就 特征： ①高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见； ②把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲； ③这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。 冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。 肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。 方法四：妥协 特征： ①介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果； ②没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； ③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好； ④团队冲突得到暂时解决。 没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。 与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。 方法五：合作 特征： ①对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。 ②合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； ③相互尊重与信任； ④团队冲突得到完全消除。 当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。 团队中的八种角色 实干者优缺点比较 实干者的优点 实干者的缺点 ①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。 ②他们对工作总是勤勤恳恳，吃