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企业集团全面预算管理实践及方法探索摘要：企业集团的全面预算客观上存在较大难度，而全面预算的失效对于企业长远发展会产生十分不利的影响。本文对于其中主要的三个方面：财务战略与全面预算一致性方面、信息传递方面和内部控制方面进行了简单的分析，并提出了相应的解决建议，并且通过案例对于这些建议进行了论述。 关键词：企业集团 全面预算 问题 对策 1 引言 我国经济整体规划“十二五”规划中，对于我国经济的发展方式提出了新的要求，对于经济发展模式提出了由过去的依靠粗放式发展转变为集约化的内涵式发展。由此，具有规模效应，更加专业化的企业集团在规模和数量上必然会不断增加。企业集团发展中，其全面预算管理的水平对于其未来发展具有关键性的影响作用。 所谓企业集团全面预算，是指企业集团根据其自身的发展战略、经营目标和资源情况，以市场为导向，以业务活动环节及部门为依托，集计划、控制、协调、考核为一体的全员、全过程、全方位的系统预算过程。 由全面预算管理的定义可以知道，企业集团进行全面预算管理过程中的关键环节为： 其一，能否制定合理的企业战略规划，并由此通过财务战略的制定来进行全面预算管理，即财务战略是影响企业全面预算进行的宏观方向性影响因素； 其二，企业进行全面预算制定过程中所利用的从下层收集的信息是否符合重要性、时效性、真实性，以及企业集团高层管理者制定的全面预算计划在传递过程中，信息是否发生失真，全面预算管理是否有效； 其三，如果企业集团的全面预算计划已经制订，下层能否真正执行，是否有措施对其进行监督，即内部控制的监督作用是否有效，以保证企业集团的全面预算真正有效实现。 下面本文将对企业集团全面预算管理中经常出现问题的这三个关键方面分别进行分析，并给出解决方案。 2 全面预算中存在的问题及分析 企业集团由于其规模较大，部门较多，因此内部结构较为复杂，问题也较多，主要问题分为：企业全面预算与财务战略的一致性、企业集团全面预算中存在信息传递问题以及最终全面预算执行过程中的监督问题，即内部控制问题。 2.1 全面预算与财务战略的一致性问题 企业集团的财务战略，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。其作用是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。它是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提。 财务战略对于企业集团全面预算的进行具有方向性作用。但是企业集团由于其是由大量子公司构成，但是每个子公司客观上在发展水平和发展阶段以及发展定位上具有不一致性。这些不一致性决定了企业财务战略的制定客观上具有较大难度，这就导致了很多企业集团在根据财务战略进行全面预算管理时出现问题。 问题一，指标选择不当。 较多企业集团进行全面预算过程中，仍单一使用大量传统指标，虽然其具有直观性强、易于理解、应用理论较为完善的特点，但是在实际使用中其存在较大缺陷。例如：在提供财务业绩信息方面，如果利用传统指标，例如产量和市场份额等指标，有可能出现在亏损的情况下从指标角度分析，产量和市场份额却出现上涨的情况，容易导致企业价值遭受损害，而导致企业财务管理战略在全面预算过程中失效。 问题二，忽视子公司发展阶段差异。 企业财务战略管理指定全面预算的目的之一就是控制企业的总体风险，从而使企业根据财务管理战略进行全面预算，因此，全面预算与企业集团总风险程度之间存在相关关系。 对于企业集团子公司在发展不同阶段的风险进行分析： 其一，生命周期的创立期。 创立期的子公司具有长期经营情况存在较大不确定性的特点，因此，企业的经营风险往往较高。该阶段企业集团子公司的资金需求较大，如果仅凭借内部积累，难以满足其资金缺口，对于该类型的子公司进行全面预算，在考虑到整个企业集团发展战略的同时，需要对其进行特殊考虑，预算中资金支持等为主要考虑因素。 其二，生命周期的成长期。 这一阶段的子公司，其主营产品已经成功，技术投入取得回报，并且销售规模处于快速增长阶段。子公司的经营风险有所降低，财务战略下全面预算有所调整，变为营销管理方面预算为主要考虑因素。比较前一阶段，该阶段的预算对于投入资金方面降低，但是对于技术长远方面预算增加。 其三，生命周期的成熟期。 该阶段的企业集团子公司战略一般将会出现较大调整，由之前重点关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。该阶段子公司的经营风险处于最低时间，同时能够产生大量的现金流，相反，企业的再投资已经不再符合成本效益原则，因而对于资金需求量减少。因此，对于该阶段的子公司的预算，资金、技术等预算进一步减少，并靠该类子公司提供预算资金来源。 其四，生命周期的衰退期。 该阶段的子公司发展已经接近完结，子公司未来发展前景基本是逐渐从行