管理人员选聘、考核与培训第12章.ppt

第十二章 管理人员的选聘、考评和培训;12.1 管理人员的选聘;（二）管理能力：所谓的管理能力，也就是指完成管理活动的本领。 把问题向别人解释清楚，这就要求他有精确的识别、分类、逻辑推理能力。 二、选聘的方式 （一）内部提升（“内升制”） 1、优点： （1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。 ;（2）组织内成员岁组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。 （3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。 （4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。 （5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 2.缺点 （1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺的职位时，往往发生“青黄不接”的情况。 ;（2）会造成“近亲繁殖”。因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。 （3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。 （二）从外部招聘（“外求制”） 同样，从外部招聘亦有其优缺点： 1、优点： （1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并可能招聘到第一流人才。;（2）可避免“近亲繁殖”。给组织带来信的观念。 （3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理二引起的情绪不快和组织成员间的不团结。 （4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。 2.缺点 （1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。 （2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。; （3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。 在实际工作中，通常采用的文物是内部提升和外部招聘相结合的。 三、学派的程序和方法 （一）在组织内实施 由组织自行选拔时，主要程序包括面谈、获取参考资料、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。; 通常测验有四大类： （1）资料测验：目的是衡量脑力和记忆力，思想的灵敏度和观察复杂事物相互关系的能力。 （2）熟练和适应性测验：目的在于分别地发现有的技术熟练程度以及成为这类技术的能力和潜力。 （3）职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。 （4）品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。;（二）组织外机构实施：组织外选拔管理者的机构有评价中心，咨询公司等。 典型的评价中心将一切他们做下列某些事： 1.接受各种心理测验 2.参加一个组织的管理决策小组活动 3.参加实际练习 4.参与讨论解决某些实际问题 5.就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推进一种合适的行动方针 6.从事其他各种演习，例如草拟一份书面报告。 ; 四、选聘应注意的问题 （一）学派的条件要适当 决定选拔的标准和程序，首先要依据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，其次要根据空缺职务的性质特点以及该职务对候选人的要求，这样才能既得到候选人及其资料，又不至于浪费大量的时间和费用，例如，基层管理者的主要任务是监督执行；中层管理者的主要任务是协调执行；而上层管理者的重要任务是决策控制。;（二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼 对评判人员首先要进行专门的训练，使他们成为这方面的专家，以保证评判的客观性和准确性。候选人的直接上级对他有权作最后的选择。 （三）注意候选人的潜在能力 最好的方法是对所有管理者都建立一种文字记录，以此来反映管理者在实践中表现出来的能力，反映他们在所完成任务方面的进展情况和在实现目标方面的实际成就。;按照彼得原理来说，如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于”被提升过头“。一般来说，一个人在现有职务中表现的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依据。 所以，在选拔管理者时不仅要看他又无能力，成就如何，更重要的是看他有无胜任更高一级工作的潜能，只有这样，我们才能避免那种”提过头“的危险，也不至于浪费人才。 一般来说即使采取了非常谨慎的态度，也只有当被提拔的候选人在其新岗位上真正工作了一段时间后才能证明他是被选对了还是选错了。; （四）正确对待文凭与水平的关系 在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，而应以实际工作的能力水平为主。 （五）敢于启用年轻人 年轻人易于接受和消化新知识、新思想，思路敏捷，精力旺盛，勇于创新。启用年轻人之后，并非完事大吉，老同志还应传帮带，使他们逐渐成熟起来。;12.2 管理人员的考评;（二）考评的要求 1.考评指标要客观。 要做到指标客观： 首先指标的含义要准确、具体，内涵和外延都要适度，不能含糊不清，更不能用那些抽象的概念来作为衡量标