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新视野下人力合作战略好的人力资源运营思路一定是将人力资源与企业战略紧密联系在一起的。要完成高级的战略任务的确需要企业赋予HR更多的权利，但人力部门始终不能脱离自己“顾问”的角色。 ——阿迪内·福克斯 两种合作 在许多大学的人力资源课程中，授课教授们都会向学生们提出这样一个问题：两个企业各自存在着不同的人力资源工作模式，第一家企业的人力资源团队与企业战略部门保持着密切的合作关系；而另一家企业的人力资源团队则保持着较高的独立性，他们和企业战略部门的协作也仅限于对战略部门指示的执行。在接下来的课程中，学生们会被要求分析这两家企业管理上的利弊得失。 传统而标准的答案通常是：第一家企业的人力团队能够时刻围绕企业的目标和战略进行运转，他们是企业整体上一个优秀的部件；第二家企业的人力团队则能够充分发挥团队中个体的优势与特长，这往往是企业创造性管理的源泉之一。至于弊端，第一家企业的人力团队非常容易丧失自己独立存在的价值；而第二家企业的人力团队则不容易及时得到管理层的理解与支持。 现在企业与学界探讨得最多的一个问题是：有没有一个更好的模式来克服上述两种企业内部合作方法中的弊端，并将其优点进一步发挥？ 需要指出的是，自从15年前达夫·乌尔里希教授在自己的一本名为《人力资源的王者》的专著中最先抽象出上述两种模式的概念以来，全球各个企业其实都在或多或少地沿袭着这二种企业内部的合作模式。 三种合作层次 对于合作模式，乌尔里希教授有着深刻的研究，“不管企业内部采用怎样的方法处理人力资源与战略部门的关系，他们的合作都会有三个组成部分。特别是在大中型企业，这三个组成部分体现得非常明显。”在乌尔里希教授眼中，传统企业内部人力关系可以分成以下三个部分： 共享服务 这一概念在于：人力部门，无论拥有怎样的独立性，都会与企业的其他部门，特别是战略部门分享彼此的管理信息。“就算再不买账的人力经理，也必须和战略部门分享员工薪资表。”乌尔里希如是说。事实上，客户服务部门收到的用户投诉，人力部门日常的问卷调查，员工福利和部门的绩效表现等信息都需要人力部门与战略部门做常态化的交流。这些都属于“共享服务”这个层面的合作。 经营培养 人力部门的主要任务之一是供应人才，其他部门特别是战略部门，真正需要的是精英人才。这一对供求关系决定了人力合作关系不可能仅限于信息交流。有远见的企业都在试图营造一种精英人才生产线模式。在这种合作模式下，各个部门会从各个角度配合人力部门发现、培养、生产各个岗位的精英员工，这是一种比信息交流更高效的合作模式，也受到了目前众多企业的青睐。 战略协作 乌尔里希教授刚提出这种合作层次的时候曾饱受学界的指责。战略协作，这一概念的提出意味着人力部门与其他部门已经不再是企业内部关系，而是独立核算个体之间的关系了。但是乌尔里希教授的言论很快便得到了验证：微软被拆分之后，大量企业文件进入了学者们的眼中，大家惊异地发现，自从20世纪90年代开始，微软的人力工作就拥有了独立性很强的战略计划，需要注意的是，人力战略计划不是微软总体战略的分支或者补充，而是旨在体现自己存在价值的行动方略。在这个前提之下，人力部门与其他部门所进行的合作显然不同于“精英培养”模式下的合作。简而言之，“精英培养”是基于同一目标的合作；“战略协作”则是基于不同战略价值的交集汇合。 库特的进展 1999年，库特·考尔斯信心满满地进入了迈特运动公司。作为乌尔里希教授最成功的研究生之一，库特坚信自己将按照老师的真传将迈特公司改造成为一个拥有一流人力合作模式的跨国企业。 “可是很快我就发现自己的改造举步维艰。”库特向我们回忆了他接手迈特体育之后的工作开展情况。“我试图把战略协作模式移植到迈特，但是移植的结果是整个企业都无所适从，就好像让贝利去踢二前锋的足球阵形。虽然一样是在踢足球，但是贝利无论如何都不能理解二前锋相对于四前锋的优势（贝利时代的足球阵形流行四前锋）。” 经过三年的研究与实践，库特完善了他老师的“三层合作”理论。库特发现了三层合作模式的适用前提，也就是说，不是每个企业都能任意适用三种合作模式。企业战略目标的内涵从根本上决定了采用何种合作模式的理由。 “迈特体育就不适合战略协作的合作层次，”库特一针见血地指出，“不合适的原因在于迈特的管理层需要的只是拥有人才，而不是独占人才。和其他的信息咨询机构一样，迈特对自己的部门最高的人力标准只是拥有能胜任工作的人员，在这一指导思想下，人力部门的作用不会超出人才供应这个范畴。如果以同时期的微软公司做比较，盖茨给自己的人力团队的任务是，不允许其他企业拥有比微软技术团队更先进的人员组成。这一任务是与微软其他战略目标并列的。因此，在实践中，人力部门当然会配合其他部门开展工作，但其他部门也需要服