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百老汇及伦敦西区是怎样炼成?从国际经验看，文化产业不仅是一项公益事业，也有着显著的经济效益。2010年，伦敦西区票房收入达5.1亿英镑（约合50亿元），而近几年百老汇的商业演出收入则稳定在10亿美元水平—百老汇一条街的票房收入就是中国年票房收入的两倍。更有趣的数字是，百老汇1美元的票房收入贡献了3美元的附加消费和4.3美元的经济价值，伦敦西区1英镑的票房收入更是带动了2英镑的附加消费、贡献了4英镑的经济价值，40多家剧院贡献了2亿多英镑的税收和4-5万个工作岗位。 不管是从内容出发的百老汇，还是善借资本之力的伦敦西区，最终都殊途同归地形成了“剧院—名制作人—经典剧目”的一体化运作模式，并在各路资本的参与下，构建了完整的产业链和系统运作平台。 中国式的百老汇，除了剧院体系平台，更需要以内容为核心的资本平台—既包含对原创剧目的风险投资，也包含对小成本制作（如实验话剧）的组合投资、对经典剧目的固定收益投资以及对优秀制作团队的PE投资。只有实现这种以内容为核心的资本聚集，才能加速行业整合，并形成中国式的百老汇赚钱模式。 杜丽虹/文 今天，无论是百老汇还是伦敦西区，核心剧院都有着近百年的历史，其内部设施的豪华和先进程度甚至比不上中国的某些县级剧院，但就是这些老旧的建筑创造了举世闻名的辉煌和每年超过50亿元的票房收入。在这里，人们除了看到古老的建筑群，更有持续上演数千场的一部部脍炙人口的剧作：《猫》、《歌剧魅影》、《悲惨世界》等经典名剧持续上演了20年之久，每一部的全球总票房收入均超过20亿美元。 通过一套持续生产经典剧目的机制，百老汇和伦敦西区得以延续其百年辉煌，而优秀剧目的惊人赚钱能力，不仅大大降低了剧院的运营成本，还给制作人和投资人贡献了丰厚的利润。 百老汇制胜法则： 内容为王，制作人撬动软性产业链 提到美国的百老汇，很多人就会联想到《猫》、《妈妈咪呀！》等音乐剧目。其实，今天的百老汇已不是一条大街或几家剧院，而是一个完整的音乐剧体系，它包含了内容的创新、剧院的管理和资本的融合，它的形成是百老汇大街上制作方与资本不断磨合和渗透的结果。 上世纪70年代以来不断创新的优秀剧目推动了音乐剧市场的复苏，一些具有自主开发能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润，在此基础上，内容的输出和以内容为核心的资本聚集激活了更多的老旧剧院。透过舒伯特组织（Shubert Organization）、Jujamcyn剧院（Jujamcyn Theatres）、倪德伦家族（Nederlander Organization）三家剧院管理公司的运作，我们或可在一定程度上把握百老汇的商业模式。 舒伯特组织：剧院＋创造经典剧目 舒伯特家族利用与优秀制作人、演艺明星合作新建剧院的机会来吸引人才，并以全方位的剧院群支撑经典剧目的制造和传播。 舒伯特组织是美国历史最悠久的剧院管理公司之一，自1900年以来已管理了数百家剧院，推出了数百部音乐剧，目前运营着百老汇大街上的17家剧院以及1家外百老汇剧院（Littler Shubert）。在纽约之外，舒伯特组织还在波士顿地区拥有舒伯特剧院，在费城拥有弗里斯特剧院，并托管着华盛顿特区的国家剧院。 早在1900年，舒伯特兄弟三人就开始在纽约经营剧院业务，作为经验丰富的音乐剧制作人，他们先是租赁了海诺德广场剧院（Herald Square Theatre），并在这里陆续推出了多部受欢迎的剧目。 1913年，舒伯特兄弟的首个旗舰剧场开张营业。在上世纪20年代的经济繁荣中，舒伯特兄弟的剧院管理业务快速扩张，并于1924年在纽交所上市。1927年，其旗下拥有及运营的剧院总数已达到104家，并享有全美上千家剧院的预订权，每年推出数十部自制剧目。 但快速的扩张也使公司背上了沉重的债务包袱。上世纪30年代的经济大萧条严重冲击了音乐剧市场，1931年舒伯特兄弟的公司被迫申请破产保护，1933年重组为The Select Theatres Corporation，并在30-40年代又推出了多部经典剧目，旗下也培养了一批批的戏剧明星。二战后的1949年，舒伯特家族从纽约市大地主Astor家族手中买下了百老汇大街10处剧院的土地所有权，从而确保了这些剧院的长期存在。 经过上世纪50-60年代电视走红的冲击后，1973年公司再次重组为舒伯特组织，并于1974年重新开始推出自制剧。其后的20年间，舒伯特组织独立制作或参与制作的剧目共夺得11次戏剧托尼奖（6次最佳戏剧和5次最佳音乐奖），1997年推出的百老汇版《猫》更是连演6138场，成为最长寿的百老汇剧目。 舒伯特家族的兴衰见证了百老汇的变迁，但变迁的背后是一个不变的真理，就是“内容为王”。百老汇大街上的剧院大多由知名的制作人、剧作家或演员发起