三九案例终稿.doc

从企业计划和战略管理看三九的落幕 作者：群侠  目 录 一、案例回顾 3 （一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 3 （二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。 3 （三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 3 二、三九集团二十年成败原因分析 4 （一）“三九”的成功 4 1.产品卓越，核心竞争力明显 4 (1)品牌营销打造“金漆招牌” 4 （2）技术领先创造规模效益 4 （3）产品相关多元化发展实现竞争合力 4 2.管理体制适应市场并充满活力 5 3.国营背景助力企业发展 5 （二）“三九”的失败 5 1.计划的制定和执行缺乏有效性 6 2. “种草”式发展损害了核心竞争力 6 3.其他管理原因 6 三、“三九”事件的教训 7 （一）通过科学有效的分析来制定战略计划 7 （二）核心竞争力对企业发展至关重要 8 （三）合理的多元化投资 9 （四）其他 10 四、结语 10 参考文献： 11 一、案例回顾 2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。 赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张： （一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。 （二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。 此时的“三九”提出了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略思路，2000年4月， “三九医药”在深交所上市，在之后不到一年的时间里，“三九”强势控股了三家上市企业，成为资本市场上仅次于德隆的大鳄。但缺乏整合和深耕的企业战略，混乱的资本运作、缺乏监控的财务制度，导致“三九”在资本市场严重碰壁，到2002年底，三九企业集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。。 （三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 这一阶段“三九”提出了专业化的“三化战略”，即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”，开始了另一场以“渠道为王”大型扩张。但此次大跃进式的冒进扩张，彻底冲断了“三九”的资金链，一时无两的产业大鳄在一夜之间陷入了巨额的财务危机，将三九推向了破产的边缘。 从一个产值近100亿元的企业到负债累累，最终在国资委的介入下勉强寻求战略重组。“三九”这个医药帝国的兴衰起落在管理学上有诸多值得引以为戒的经验和教训——企业的战略计划和管理制度的制定、核心竞争力的形成和多元化经营战略的选择等等。 二、三九集团二十年成败原因分析 （一）“三九”的成功 1.产品卓越，核心竞争力明显 “三九”最初的成功，很大程度上得益于其核心产品三九胃泰在市场上的大获成功。之后，凭借在中医药行业的领先优势，“三九”很快树立了自己的核心竞争优势。为更好地培育“三九”品牌的核心竞争力，赵新先也采取了一系列的措施： (1)品牌营销打造“金漆招牌” “三九”在品牌宣传方面可谓步步领先，其理念、创意、策划和广告投入在上世纪九十年代初的中国大陆都是首屈一指的。1990年“李默然那一则半公益、半功能的明星广告；1991年华东水灾期间，一句“滔滔里风雨同舟”的亲情营销；还有广州出租车灯箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告、德国柏林广场的上的第一块中文广告牌……铺天盖地的品牌宣传，让“三九”成为了当时国内知名度最高的中药品牌。 （2）技术领先创造规模效益 三九集团创业之初，赵新先科研，国内第一条中药自动生产线，投入使用后把劳动生产率一举提高了600多倍保证了拳头产品“三九胃泰”市场占有率的迅速提高（最高时占国内胃药市场份额的58％，创年销售额4亿元），击败称霸中国胃药市场的“老外”产品，坐上了“胃药之王”的宝座。 3.国营背景助力企业发展 从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势，如1992年和1993年间，在国有企业还不能让外资控股的情况下，三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资，组建深圳正大三九药业有限公司（三九药业的前身），外方控股61％。这是它早期发展最为明显和重要的优势。