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　　价值链战略视野之H单位采购成本控制概述----采购与供应管理论文 --1绪论 1.1研究背景及意义 1.1.1研究背景 美国的金融危机及欧洲的主权债务危机正深刻地影响着世界实体经济，作为世界经济增长第三极的中国国内经济增速也首次出现“破8”的放缓现象，世界范围内的需求减少，使制造企业面临前所未有的成本压力，过去依靠粗r的规模采购来降低成本的办法在新的经济形势下不再适用，企业急需新的成本管理方法。与此同时，我国制造业的采购成本直接承受着上涨的压力。改革幵放三十年来，通过比较优势靠着廉价的劳动力我国承接了发达国家的产业转移并成为了世界的制造工厂，但是随着我国劳动力成本的不断提高，人工成本这一优势逐渐被东南亚国家所取代，产品总成本的上升，迫使制造企业寻找新的成本动因和调整点。目前，我国制造企业的成本构成中50%—80%为外购件和原材料的采购成本⑴，可是随着美元的持续量化宽松的货币政策，石油、矿石等原材料的价格一直上涨，我国制造业的釆购成本直接承受着上涨的压力。中小制造企业除了面临上述成本压力外，还有一个问题就是融资困难，资源可供选择范围小，在现金流输入通道受约束的情况下，这就更加迫使中小制造企业在现金流出口加以限制，更全面的关注采购这个第三利润源泉，寻找隐性采购成本动因，降低采购成本，同时利用联盟等方式有效利用外部资源，提高企业价值。 (2)微观背景 H公司作为一个提供新能源设备的制造企业同样面临宏观经济的压力，由于公司的设备零部件全部外协由上游供应商制作（占产品成木的90%以上），公司仅仅做最后的总装，所以采购成本持续上涨，H公司试图凭借加强技术创新、开发新产品，抢占市场份额以获得超额利润，但这在短期内根木不见效果，所以降低采购成本的新途径新思维成了公司唯一的出路，公司急需转变过去的成本管理模式，使用新的视角、构建新的釆购成木管理体系。基于价值链战略联盟的采购成木控制体系为在新的经济形势和竞争环境下管理控制成木提供了有效支撑。 1. 1.2研究意义 (1)理论意义 管理界关于企业终极目的的研究，已经从“为了利润的最大化”发展到了 “为了价值的最大化”，制造企业随着产品的成本的注入过程也就是产品价值形成的过程，企业的发展就是要不断创造价值。本文从价值链战略联盟的角度选择供应商，把釆购成本的管理空间延伸价值链战略联盟的供应商层面，完整、真实的规划和控制釆购成本并在实践中予以验证，为研发类中小制造企业从价值增值的角度控制采购成本，获取可持续的竞争优势提供新的思路。 (2)现实意义 H公司是一个典型的“铃型结构”的小型生产制造企业，自创建起就十分重视采购成本管理，设置了采购价格审批制度。在公司初建业务量少、品种单一时，传统、粗r的采购价格管理模式靠人的责任心和经验也可以维持，但是随着经营环境的变化，公司产品和业务的发展，过去单纯的询价和比价的成本控制管理模式已不再适应环境的变化，调查对比发现同一种样机成本比国外至少高50%左右，对之进行改革重构是必要的。中小型企业占我国制造业的90%以上，资料表明，根据现行的《中小企业标准暂行规定》，截止2011年我国现有中小企业数量已达4200万，占全国当期企业数量的95%以上。技术创新方面，我国70%的发明专利、82%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。本文针对H公司的采购成本控制进行研究，亦为当下经济形势下我国研发类中小制造企业的采购成本控制提供借鉴。 2价值链战略联盟和采购成本理论概述 2. 1价值链战略联盟概述 2.1.1价值链理论与制造企业价值链 哈佛大学商学院教授迈克尔.波特（1985)认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和服务其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明” [19]。如图2.1所示，企业的价值创造活动包括两类：基本活动和辅助活动。辅助活动对基本活动的直接价值创造起辅助支持作用，这些依靠制度、程序或工艺等不同因素而联系链接的活动共同构成了一个企业的价值创造的动态过程。迈克尔.波特教授进一步指出，企业的每一种活动，不论其是否是形成核心竞争力的“战略环节”，还是“普通环节”，它们都在给产品形成注入成木，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。又由于现实经济活动中每个企业的优势不同、核心资源不同，所以形成企业在其上下游关联的行业价值链中的不同位置联系，相对于主要依靠行政命令管理的内部价值链，行业价值链的情况更加复來。丁明（2012)在分析制造企业的价值链与迈克尔.波特描述的企业价值链的具体环节差异后，将研发与采购活动环节纳入基本活动，并将信息系统管理纳入支持活动，如图2. 2所示。制造企业的产品价值形成过程分为产品研究与开发、采购、制造、营销四个阶段，其中研发与采购参与直接价值创造。 3 H公司采购管理体系现状.........16 3.1