台塑成功之道——台塑管理模式.DOCVIP

台塑成功之道——台塑管理模式 台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為經營之神的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的台塑管理模式。 什麼是台塑管理模式？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。台塑管理模式的最大特色就是只求根本，不問結果的求本精神。 台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。 1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界並不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。 王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。 王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說：大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？王永在急得不知從何下手。 為此，王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計處調至台化會計處，負責建立責任中心制度。責任中心制度即利潤中心制度，也就是發揮會計功能，為各單位核算成本。 伍朝煌帶領台化會計處的職員，用了整整3個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果製成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字，結果自然是紅多黑少。 報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓，由於當時各廠廠長以及事業部門的經理都未得到有關資料，雖然挨了王總經理的訓，還茫然不知何故。 此後，各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對於本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進步。一時間，台化出現了你追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間，台化業績就扭虧為盈。 幕僚管理制度 台化事件使王永慶認識到幕僚的重要性，同時如果沒有健全的管理制度，企業最終就會走向滅亡。從那時候起，王永慶在台塑集團著手建立一套完善的幕僚管理制度。 1973年1月，台塑企業正式開始成立參謀系統﹝也稱幕僚系統﹞，並使之與行政系統分開，目的在於長期性地推動管理改善工作。台塑的參謀系統是由各關係企業成立總管理處總經理室，各公司成立總經理室，各事業部門成立經理室，各工廠成立廠務室，各室參謀人員達成一個系統，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。1982年迄今，重點工作在於提高總管理處的效率，並將業務全面計算機化。台塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數次對總管理處組織進行修正與調整。 負責此龐大集團日常運營工作的是台塑集團總管理處，據台塑公關部門提供的資料，總管理處的參謀人數總計高達一千三百多人，集團內部的檢核跟催、原物料採購、資金調度、工程營建、出口、發包等核心工作，統一由總管理處統籌運作，集團子公司只需專注於生產製造，大部分的重要權力由總管理處全攬。 台塑的總管理處採用中央集權式的管理制度。之所以成立總管理處，是因為採取中央集權制，必須設立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個事業單位。台塑關係企業從事多元化經營，有許多共同性事務，因此，採取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會提高。 台塑集團總管理處的合理運作將使台塑建立一個合理而有效的管理體制，減輕基層領導的管理任務，使他們全身心地投入到業務中；減少高層領導人的管理工作，使他們有更多的時間投入到更重要的企業戰略決策中去；還可以提高各部門和台塑的整體效率，使台塑工作有章可尋，有法可依；它採用集體作業的方式，避免領導管理的簡單化和獨斷專行；對台塑存在的漏洞，它能夠主動的解決，而不是出了問題才考慮解決；它使現有台塑人數精簡，企業辦事效率大大提高；總管理處時時對台塑進行監督和反饋，將解決大企業病和企業高速成長的管理需弱，總管理處可以動態的對企業進行改造；對成本有效管理