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关于控股公司及农电员工激励机制思索摘要：员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于各项制度的始终，是激发员工工作积极性和主动性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。结合四川省电力公司眉山公司实际，重点从控股公司及农电员工激励机制建立入手，通过分析人力资源现状、激励机制存在的问题、产生原因等，对其激励机制及措施进行了研究。 关键词：控股公司；农电员工；激励机制；措施 中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0036-03 一、人力资源基本现状 截至2011年10月31日，四川省电力公司眉山公司下辖东坡、仁寿两个直供直管供电局，彭山、丹棱、青神、洪雅四个控股公司，拥有控股公司及农电员工共计3467人，其中控股公司员工1115人，农电员工2352人。 1.年龄现状 截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，55岁及以上146人，占总人数的4.21%；50-54岁232人，占总人数的6.69%；45-49岁818人，占总人数的23.59%；40-44岁753人，占总人数的21.72%；30-39岁1222人，占总人数的35.25%；29岁及以下296人，占总人数的8.54%。具体年龄分布结构如图1所示。 2.学历现状 截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，研究生2人，占总人数的0.06%；大学本科292人，占总人数的8.42%；大学专科883人，占总人数的25.47%；中等职业教育1090人，占总人数的31.44%；高中及以下1200人，占总人数的34.61%。具体学历分布结构如图2所示。 3.技能等级现状 截至2011年10月31日，控股公司及农电员工3467人中，高级技师5人，占总人数的0.14%；技师118人，占总人数的3.4%；高级工276人，占总人数的7.96%；中级工2155人，占总人数的62.26%；初级工20人，占总人数的0.58%。具体技能等级分布结构如图3所示。 二、控股公司及农电员工激励机制存在的问题和不足 长期以来，控股公司及农电员工受管理体制和机制等原因影响，大部分在激励机制上仍实行较为粗放式的管理模式，薪酬分配上采取“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义分配形式，加上职业发展通道单一、整体收入水平不够高等原因，员工积极性较低，给公司安全生产和优质服务带来影响。主要问题分析如下： 1.激励机制单一 传统观念认为激励机制就是企业支付给员工的工资、奖金、福利、津贴等物质激励，而忽略了员工从工作中获得的满足感和成就感、良好的工作环境、培训学习机会等的精神激励，从而认为通过工资、奖金等形式给予员工回报，员工就得到了激励。或者认为高工资一定可以吸引并留住人才，而没有意识到职位的晋升、荣誉称号授予、成果评价等都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。 而在物质激励方面，控股公司员工及农电员工在仍沿用旧的分配体系，而旧的工资分配体系的分配标准仅与岗位有关，没有考虑员工的学历、专业技术资格、职业技能等级水平，且没有充分体现岗位的工作难易程度、工作量、贡献价值、工作环境、责任系数等因素，难以体现岗位价值和差异。 2.考核机制不健全 为了进一步加强控股公司及农电员工管理，控股公司制定了绩效考核办法，但由于考核标准过于笼统、考核方法单一、考核不及时、考核效果不佳，而且没有将员工工作态度、工作能力、工作绩效等情况进行综合评价，仍导致“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义现象严重，打击了优秀员工积极性。 3.职业发展通道不畅 由于控股公司员工及农电员工身份和管理体制与公司直供直管单位不同，员工职业发展通道较为单一。特别是农电员工，在职务晋升上最高就只能是担任供电所所长职位，员工工作积极性和主动性受到较大影响。 三、采取的主要措施及成效 为进一步加强控股公司及农电员工管理，调动其工作积极性和主动性，眉山公司近期就控股公司及农电员工激励方面，重点做好了以下几点工作： 1.完善薪酬分配体系 （1）完善控股公司薪酬分配体系。加强各控股公司薪酬管理指导力度，严禁超计划使用工资，规范工资开支渠道；理顺基本工资结构，指导各控股公司尽量归并和减少工资结构项目，制定和强化活工资部分的考核管理，指导各单位尽快制定考核管理办法，健全内部激励机制，通过相应考核进行管理。 为了建立和完善控股县级供电企业负责人（本文以下简称企业负责人）的激励、约束、监督机制，充分调动他们的积极性和创造性，提高企业管理水平和经济效益，促进公司的改革和发展，公司制定了《四川省电力公司眉山公司控股县级供电企业领导年薪管理实施